哲人雖已遠 典範長存

哲人雖已遠 典範1長存

2013年9月17日遽聞豐田汽車最高顧問─豐田英二先生去世,對學習精益的人來說,對豐田英二先生絕不陌生,趁此機會搜尋手邊資料作一整理,除了對精益的先驅致敬之外,也希望吾輩精益學習者能參考相關資料,了解前輩們的思想與行誼,進而繼往開來,更進一步地發展以為回報。

1996年在日本出版的「豐田英二語錄」,可說對其思想與行誼作了最完整的整理。我所熟知的台灣國瑞汽車董事長蘇燕輝先生,在該書中文版的序言中對豐田英二先生有如下的兩則敘述:

1988年2月,時值國瑞正積極籌備愛台灣生產豐田小型商用車-瑞獅(zace)之前半年,時任豐田會長的豐田英二先生風塵僕僕地來台視察各種準備事宜。巡視工廠一周之後,他告訴我「如善加運用土地(約22萬平方米),整合各項設備與人力,應可達年產10萬台之生產規模。」當時國瑞尚在起步階段,工廠的年產目標訂在4萬台,已屬高挑戰目標。聆聽其言後,本人自忖「姑不論市場胃納及市場占有率之因素,即使以生產能量(土地、設備)而言,年產10萬台實屬不易達成之目標,10萬台之看法可能係豐田會長激勵同仁之辭。」惟16年(2004年)後之今日觀之,國瑞中壢廠年產10萬台已指日可待,令人對英二先生之真知灼見肅然起敬。

1993年,日本豐田汽車公司在東京舉辦世界經銷商大會,當時由於中國大陸推動改革開放,中國市場已成為注目之焦點及重要話題,在大會安排之晚宴中,本人有幸坐於英二先生之側,談及中國大陸之汽車市場時,其略謂;「日後能源之供需將成為中國市場之主要問題。」乍聽時,本人對英二先生之深謀遠慮印象十分深刻,今日觀之,中國大陸從1993年以還,歷經10年之發展後,經濟大幅成長,2004年初開始,各種汽油、電力等能源開始呈現供不應求,英二先生之洞燭機先,誠令人佩服。

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以下則是書中幾則是我覺得有趣的軼聞。

豐田英二先生是豐田汽車創辦人豐田喜一郎先生的堂弟,現任豐田社長的豐田章男先生的祖父輩。據說喜一郎先生對堂弟英二先生格外嚴厲。他們兩人都是畢業於東京大學的菁英,年紀大了將近一輪的堂哥喜一郎,把英二帶進豐田自動織機。當時卻讓他在幾乎是空無一物的倉庫一角成立研究所,而且不僅薪水比其他員工低,工作量也更重,幾乎是一般員工的三、四倍,可說是相當嚴厲。或許有人會認為「這是在教導他帝王學。」不過,當時的豐田只不過是個新創企業,汽車能不能順利完成還是未知數,因此英二擁有的只是和喜一郎「相同的夢想」。

一般都認為豐田生產方式是大野耐一先生,於1950年以後花了約30年所歸納實踐出來的。然而其兩大支柱之一的<just in time>則是源自豐田喜一郎先生。讓英二擔起經營責任的,正是將<just in time>引進豐田的創辦人—豐田喜一郎。

豐田自動織機製作所的「汽車部」自1936年起,正式開始運轉。喜一郎將有關<just in time>的理念,也就是「必要的物品,在必要的時候,只生產(搬運)必要的量」,大大的寫在紙上,並貼在工廠的牆上。意思是,如果零件不足作業就會因而延宕,相反的,如果過多就需要另闢倉庫加以保管,也就造成多餘的成本支出。因此才決定實施<just in time>。

而且喜一郎貫徹執行。他甚且劃定了材料放置地點,例如氣缸體等,針對一天的加工量,指示供應商一早就送到。也就是到傍晚時必須全部使用完畢,不可有多餘之物。喜一郎經常巡視工廠,只要發現多餘的物品立刻丟到外頭,而且徹底貫徹。

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而且他常引用以下的比喻。

「…一般常說搭火車只要遲到一分鐘就會搭不上,其實何止一分鐘,即使遲到一秒鐘也趕不上火車。相反的,如果太早到車站,呆呆的等著火車進站,這是無謂的浪費時間。也就是我所說得just in time,並不表示只要來得及就好,如果是多餘的東西,即使趕上了也沒意義」

當時豐田的主力工廠—舉母工廠更是貫徹<just in time>,並引進流動生產線的作業方式。由於這在當時是前所未見的方法,因此該如何教育員工,尤其是教育現場主管、工長、檢查長等管理人員即成了一大課題,不難想像這問題相當棘手。為此喜一郎特別親手編寫了一本,厚達10公分的教育手冊。

而就根據這本手冊,英二以及齋藤尚一(第一位進入公司的大學畢業生,後來出任豐田自動車工業會長)在現場對員工進行指導。畢竟員工們已經非常熟悉過去的生產方式,因此英二等的教育近乎於“洗腦“的方式,可說是非常徹底。

然而英二的努力卻在戰時,由於軍方介入管理而暫時中斷,直到戰後透過<看板管理>,重新讓這項概念復甦的則是大野耐一(後來出任豐田自動車工業副社長)。然而新方法難免出現反彈,擔任技術負責人的英二就聽到現場很多人反應:「讓大野停止那套做法」。但是英二卻充分信任大野。

「豐田(英二)先生雖然甚麼都沒說,不過他卻是豐田生產方式的推手。如果是其他上司絕對不會容許這種做法,因為做的都是些違反常軌的事,都是危險得不得了。」

人類的思考和創意,基本上差異不大,最大差異在於究竟能落實到何種程度,英二這番話的意義在豐田歷史中已經獲得驗證。

大野耐一先生在其經典的「豐田生產方式」中,曾兩度隱晦的提及若非英二先生,將不可能完成豐田生產方式的規模:

這一段期間,有很多出自於我獨斷的決策。我的本意,無非只想對舊體制(從以前延續至今的保守性的生產方式)進行改善而已,然而看在他人眼裏,也許是極為獨裁粗暴的作為也說不定2。這樣的狀況,豐田汽車的層峰人士,數十年來都只是給予必要的關心與支持,而從未顯示疑慮和不信任,使我打從心裡對他們表示感激與佩服。

這期間,公司的層峰真是胸襟寬廣,從不置喙過任何一句話,從未制肘過任何一件事,讓我有完全的揮灑空間。當時,為了讓所有相關人員了解「看板」,對生產現場的幹部們,也真是無所不用其極的督促再督促,而我的上司那邊,好像因此而收到許許多多的投訴,說大野這傢伙在現場胡搞瞎搞。也有許多要我懸崖勒馬的聲音,但是層峰並沒有任何不悅,也沒有要我住手。層峰接到那麼多告狀,一定也感到很困擾,但始終給我最高的信任,這是值得由衷感謝的。

最後再以英二先生自傳-決斷(1985年)中,與中國有關的記事與大家分享。

小學二年級,佐吉伯父(喜一郎的父親)帶我去上海玩了一趟。他除了日本的「豐田自動紡織」之外,在上海也設立了「豐田紡織廠」,經常來往於日本與上海之間。我去的那ㄧ次,工廠剛剛建設完成,機械已安裝妥當,正在試車階段,據我所知,這座工廠至今仍被使用著。

現為上海市80處文物建築之一「豐田紗廠鐵工部」舊址(萬航渡路2788號)。建立於1921年,1942年鐵工部改名豐田機械製作社,後獨立成為豐田機械製造廠。1950年改為國營上海第一紡織機械廠。

時間會沖淡一切,但若我們仔細審視,身邊竟有許多英二先生的遺澤而不自知。「沉默的技術人」、「有骨氣的經營者」是英二擁有的封號,也許這也是英二先生對我們精益實踐者們的期許,所應扮演的角色。期待我們精益實踐者藉此機會,以英二先生為學習典範,將自己的現場當成精益修練場,培育人才,為真正的精益企業奠定堅實的基礎。

1本文中我們可以看到許多典範,豐田英二先生、豐田喜一郎先生、大野耐一先生。
2這段話的意思在frederick winslow taylor的科學管理原理中也曾出現。改善是在變更既有方法,常會遭遇阻力,主事者持續地堅持是必要的。

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