在5s之前是否应该先做vsm?

michael ballé著,刀锋译

亲爱的gemba教练, 

在做5s之前是不是应该先进行价值流图分析,那样的话我们就可以先对全貌有所了解?

为什么不两个一起做呢?这其实取决于你想做什么。先做价值流图分析代表你想先固化整个流程,先做5s代表你想先固化和员工的关系(注意:这可能不是你熟悉的5s)。

这还取决于你的执行团队在精益方面的经验。我很幸运,因为我认识一些人,他们有至少5年的精益经验,已经通过级别认证,这使得他们的做法完全不同。当他们抵达一个新地方后,他们开始:

  1. 在现场启动一个5s项目,让团队开始进行改善;
  2. 对车间库存进行可视化,看看在什么地方可以进行拉动(这确实涉及到绘制材料和信息流分析(mifa)图,一种vsm的图表);
  3. 设置管理团队的关键绩效指标和a3计划。

5s项目是为了培训管理层积极参与到一线团队中,让他们拥有自己的工作空间,然后是他们的工作做法。与传统的经营方式相比,这是一个很大的飞跃,而且对于一个已经很熟悉5s的领导者来说,通常这更容易一些。

领导者发起一个5s项目,通常会安排一个教练每周组织一个为期一天的研讨会,尽可能频繁地接触每一个团队(通常一个工厂的节拍时间是一周,当然这可以随着工厂规模而改变)。该项目的目的是:

  • 让每个团队了解5s的基本知识,这样他们就可以从工作便利的角度去重新布置工作场所。这实际上是为了让他们控制自己的环境,通过整理、整顿、清洁和标准化的步骤,提出具体的改进,使他们的工作变得更轻松。
  • 对于团队遇到的问题以及他们建议如何在内部解决这些问题时,领导者(和直线经理)应表示感兴趣。5s项目也开始提供了一个解决团队自己无法解决的问题的机会,展示管理不仅是问题的来源,也是电子游戏产品的解决方案的来源,慢慢建立起管理层和基层员工之间的信任,让管理层可以看到哪些基层经理与他们的团队关系融洽,愿意帮助下属解决问题,以及哪些人没有这么做。
  • 看看“团队”是否是真正的团队,工作场所的职责权限是否明确,以及是否有天生的领导者通过这个活动脱颖而出,通过观察改善活动领导人的表现来选拔“团队领导者”(而不是像许多公司那样倾向于储备很多副经理)。

5s的真正目的

5s项目是一种开始马上实践精益的“造物先造人”精神的方式。5s的目标不是为了打造一个“干净”的车间(很多2s或3s项目往往会变成这样),而是真正让团队参与到他们自己的工作环境中来。良好的5s不是要求一切干净整洁、井然有序(我听说在海军,操作规则是:如果它移动,敬礼;如果它不动,给它喷上漆),而是一个团队贡献出聪明、安全的思想,或采用精明的方式组织材料等等。领导者对一个好的5s项目最好的奖励就是把这个区域重新粉刷一遍,这样下一轮的5s就会变得更容易。

其目的是加深团队与他们自身工作的关系,并教导管理者去支持他们这样做。

同样重要的是清楚地告诉大家团队在哪里,他们的工作质量标准是什么,第二个快速行动就是快速建立车间库存—每个工作单元的“仓库”,因此团队可以很清晰的知道他们的产出是交付给谁,以及以什么节拍来交付(对于it或服务工作,可以是管理板或便签纸的方式,而不是实体仓库)。更广泛的原则是,每个团队都自主管理自己的生产,最终,没有什么东西需要通过仓库周转,但所有组件都是从增值站点移动到增值站点,一直到卡车发运准备。

通常,受客观条件的限制,建立车间库存会存在一个巨大的障碍—没有足够的空间、空间占用、太多的库存等等。车间库存的目的和5s的目的类似—团队必须自主管理自己的生产,并对自己的交付负责。显然,在大多数环境中,这仅仅是整个erp系统混乱的表面,而且超出了团队的控制范围,但这正是我们为什么要从这里开始的原因,因为我们试图弄清楚:

  • 每个团队都清楚他们要为谁和什么时候做什么;
  • 团队可以看到当他们为真正的客户需求工作还是为了建库存,通过产品批次识别“创建的需求”(由调度系统而不是客户创建的需求);
  • 生产所需产品的主要障碍,当需要时,更容易目视化。

当车间库存出现在整个工作场所时,通过mifa图来反映它们通常是有意义的。它与vsm非常相似,只是它通过工厂来观察大量产品的流动,而不仅仅是一个产品:

mifa列出了各种各样的车间存货(包括各种各样的品种),哪里的产品仍然混合在库存中,流动路径对整体的复杂性的影响,以及拾取频率。这是单一产品的vsm和老式的意大利面图的混合。

建立车间库存和拉动物流的目的是加深员工和他们的直接客户之间的关系。

“清洁窗户”

我们马上要做的第三件事是马上建立一个管理团队关键绩效指标的大部屋,每个管理团队的每个成员都有一个项目,每周提交一次a3(这意味着会有几个星期的管理团队成员来完成它)。这一正式报告的目的是加深管理者对结构化问题解决的理解,并分享彼此之间的问题,加强联系并支持团队合作。

现在,正如我所说的,我倾向于认识经验丰富的精益领导者,他们具有在改善活动中积累的(同时作为标准作业和改善的前奏)实践经验,知道如何建立拉动系统,使用mifas和a3解决问题。

这可能是合理的,对于一个精益的新手来说,通过绘制一些价值流图开始—这是20年前精益运动的开始时的做法。然而,更进一步的话风险增加了,从vsm中识别问题,这意味着从管理层会议室,而不是从现场。从5s和车间库存开始的更深层的价值在于找到员工遇到的真正的、日常的问题,并在得出更大的结论之前解决这些问题。

当精益领导者支持一线团队解决他们的问题时,他们会发现哪些问题是容易解决的,哪些不是,哪些团队解决了自己的问题,哪些没有;用精益的说法,领导人正在“清洁窗户”。通过实践学习的实践过程的结果是,较大规模的问题与最初设想的问题差异很大(通常在vsm中显示,如果不小心的话)。真正的精益思想始于现场。

从这个意义上讲,从vsm开始可能会产生误导,因为它很容易投射出一个人的先验概念,即在创建当前状态的同时,在纸上流动的错误,以及对未来状态的一厢情愿。这是一个我们在某个阶段都掉入的陷阱。两周前,我目睹了一位业务部门经理(在lean方面很有经验)试图向他的精益官员解释,后者所提出的vsm并没有完全包含真正的问题,那就是产品的多样性和灵活性。

我想,这个讨论的深层意义在于“学习流动”。更快地流动不是在不理解为什么的情况下让过程变得更好 (当事情真的很糟糕,果子很容易被摘到的时候,就会发生这种情况)。”它是在工作的过程中暴露出真正的阻碍,让团队自己能够改善他们,通过他们的才能和热情,发明更好的工作方式,然后通过改变对业务的理解,对高管层产生影响。

原文链接:https://www.lean.org/balle/displayobject.cfm?o=3374

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