y客车公司精益实践纪实(一)

张炯煜

精益生产专家,曾任职美中国际500强公司30年

y客车公司,一家民营企业,在当时 (2008年)是世界第二大的客车制造公司,年产约 28000 台客车。由于市场的需求强劲,公司面临解决生产质量系统瓶颈的大考验。生产基地总共有7个工厂,彼此有供需的关系,另外所属零部件有4个工厂座落在郑州市的西边。我2008年4月第一次到现场 (gemba)参观就发现了许多 “人机料” 的管理问题。例如,员工流失严重,作业是“师带徒”的传授,大量的返工,物流紊乱,工艺设计不成熟等等。在面谈的时候,公司总裁希望我把底特律的汽车质量管理的作法引进y客车,我当时就提出“精益管理转型”的构想,因为质量的问题主要来自人事不稳定,缺乏标准,不能够执行标准化操作。改革必须是全面的,从根本开始。总裁最后同意了我的想法。 事后我才知道公司在过去的五年里花大钱请顾问公司在现场做5s之类的改善,但是对客车制造的质量提升,生产交付期缩短,节约生产成本……并没有贡献。

我的挑战是全方位的,是从无到有的建设。我和y客车公司签了两年合约,决心把握这样一个难逢的好机会大显身手,甚至有把生命都豁出去的意思。

“天时”“地利” 与 “人和”

 要到中原之地的河南工作,之前的几个月,我做了大量的准备,尤其是读了许多地理和历史的书籍,也重温了一些熟知的古文。我甚至研究族谱,追根究本地发现我的祖宗是唐朝的一个将军,河南信阳人,到福建平南蛮的叛乱后被封了官留了下来……

我的苦心是为了能够迅速的溶入这个团队,摆脱身为美国人,台湾人的隔阂。事实证明我的做法是对的。

这里,有一个小插曲必须分享,在2008年年终的庆祝晚会上,我即兴上台以山东腔朗诵白居易 “与元微之书”里的一首诗, “残灯无焰影幢幢,此夕闻君谪九江,垂死病中惊坐起,暗风吹雨入寒窗”, 结果名声大噪,一炮而红。(感谢当年我在台北建国中学求学时高三国文老师的教导)。

这是我在求 “地利”与 “人和” 方面的努力。

而 “天时” 早已具备。

我很快地拟定了四项工作大纲:立人与团队建设完整的精益教育以生产为主体拉动价值流的改善建立一个现场的组织架构支持标准化操作前两项必须一直不断的做,2009年主攻第三项,2010年开始细致化做第四项。

立人与团队建设

 当时公司的宏观指导原则是 “向乘用车的标准看齐”。要迎头赶上就必须打造一支有精益素养的管理队伍。所以我的着手策略是“立人优先,建设团队”。这支年轻的管理团队 (平均35-40岁)虽然有冲劲,肯学习, 但是对问题的解决不够深入,治标不治本,所以问题反复发生。前四个月我只教他们“如何解决问题”,从问题定义开始,背景调查,收集数据,分析根因,制定电子游戏产品的解决方案,执行计划,验证效果,等等一系列的过程。并规定用 a3 单页报告的形式写改善案,作为沟通的工具。a3 必须附加 5 whys (问五个为什麽?)找根因的过程。我每週到各工厂现场指导改善,了解 a3 报告里pdca( plan / do / check / act) 的思路,带着厂长和干部一起动手改善,一起作检讨。

“立人”是培养各级干部具备识别浪费,找问题的能力, 以及在现场动手改善的习惯。把一个问题彻底的解决了,才能真正的了解找到根因的重要性,这是精益的基础。我引进精益企业中国赵克强博士的顾问团队,带领工厂团队动手改善,示范先期项目的进行。公司的电视台,週报等媒体也配合宣传精益思想及改善成果。精益改革需要每一个人的参与,不学习就会落伍。每一个工厂都要打造自己的改善团队,自立自强才能走的快,走的远。

精益是“以人为本”的,没有现场员工的参与改善,一切努力都是白费。尤其是大多数员工都是80后的年轻人,基本上还没定性。我跟公司总裁说这个问题必须从人事政策上来解决,订一套办法来留人。基本上从升迁的管道,工时的标准化,加班的福利,工作环境的改善,工作疲劳强度的关注,干部管理的文明化等等方面着手。公司也加强 “以员工为中心”的宣导。新办法实施后,各工厂员工流失率大幅度的改善。2011年我离开之前,基本上能控制在5%以内。

完整的精益教育“知行合一”

在这同时,我成立了“核心策划团队”,当时的主要任务是负责“精益学院”的建设。学院是培养精益人才的基地,以“知行合一”为院训,信仰“知者行之始,行者知之成”。培训对象是各级生产主管,品管干部,工程师 (ie, me, qe, sqe,设计,工艺),供应链,物流干部等。课程重点针对客车组装标准化操作的各个要项,包含工作要素分析,节拍时间计算, 线平衡, 标准化操作组合表(standardized work combination table)制作,物料配送, 内建质量,等等。

在五天的训练过程中,学员除了学习精益思想与工具,还学以致用,动手改善一个预置的生产单元,达到单件流是终极目标。学员每日学习不同的课程,动手改善,每日结算改善成果,也就是安全,质量,生产交付期,效率,单元所占面积等kpi的变化 (我们坚信改善必须量化浪费)。我每天早晨都要去学院点名,讲45分钟的话,或是传达改革的决心,鼓动军心士气,或是讲改善经验。

我很重视用一对一(one-on-one)的方式来培育精益人才,以a3 报告为沟通工具,指导 pdca循环和 5whys 的基本功。每个学员必须带一个改善项目受训,并报告改善思路。我随后在各工厂指导的时候,会抽查学员的进度。学院在2009年春节后开课,每週开课,每一期15人 (原本16人,强制淘汰1人),两年间竟也训练将近一千名的改善生力军。

得到总公司的支持,2008年底开始大规模的招聘具有工业工程学位(ie)的本科生, 先集中在精益学院训练,后分发到工厂成为改善团队的骨干,从此正式的开启了以“价值流为主体”,有序的改善。

训练改善人才没有捷径,一定要到现场带着做,当他们的榜样。为了把主导的担子交到厂长(车间主任),生产线经理(段长)的肩膀上,我的要求更是严格,经常考查他们的大局观,和指导项目的能力。我的逻辑很简单,改善团队的领导必须是有担当的人,我不要扶不起的阿斗。只要表现出色总会提拔他们,三个最有潜力的 ie 在短短的一年半中就升到副厂长的职务,他们的年纪也都不到三十岁。如此一来,有了出头的机会,团队的干劲越发旺盛了。

附带说明的是,这一群 ie 大都是内地各省大学的毕业生。特点是稳定性好,肯学,能吃苦。我经常鼓励他们要把眼光放远,因为他们是中国未来的管理人才。

以生产为主体拉动价值流的改善

以价值流为中心的的改善是顾全大局的作法。在激荡的大环境之中,以生产系统来拉动各部门参与改善是权宜之计,因为各部门都有系统上不稳定的因素。其中以物流,供应商质量,和工程工艺的挑战居多。生产质量系统内的流程瓶颈问题必须先解决,半产品与产品才能流动起来。

各个工厂于是成立战情室 (war room) 做为改善指挥中心。 改善团队绘制“工厂”和“生产线”两个层级的价值流图,针对某一产品在图上标示信息、物料,及工序三个流的目前状态,以kpi或其他数据来说明,并突显各种问题点。在厂长或生产线经理的主导下,依照问题的优先顺序制定改善计划,确定工作重点及项目负责人。各项目负责人再分别召集工作小组进行改善,改善仍旧依照 a3 pdca 的思路进行。需要与各职能部门的协作,则由厂长亲自出面。战情室的墙壁上张贴着项目的最新动态,成为信息的集中地。

解决各种问题的精益工具此时被充分利用。例如,对机器停机过多造成产能不足的管理,实施全员设备维护 (tpm)和单分钟更换模具作业 (smed)。对员工的效率提升,依照作业标准操作,作业轮换,消除员工动作及走动的浪费等。对质量的提升,完善员工的质量标准训练,实施标准化操作,质量自检,互检,增设质量关卡 (quality gate),防止不良产品过关。此外,和物料部门协作,实施供应商质量管理办法。针对物流的问题,则以生产布局调整,5s,目视化管理, jit配送,等方法逐步改善。厂长和生产经理每天督导,我则每週检查进度,点评。

建立一个现场的组织架构支持标准化操作

 工程部门是制造的龙头,必须有专业人才队伍在现场支持生产作业。2010年初, “3e 工位长”制度的现场组织结构终于正式运行。3e 指 ie, qe, me,也就是工业工程师,质量工程师,制造工程师。把原来技术员,品管员提升到工程师的级别。3e 向生产线经理(段长)负责,他们有三项主要的任务,一是快速解决生产问题,二是与资深操作员工协作,制订操作标准,三是反馈工程部门完善客车工艺设计。

在这同时,正式明确“工位长”是最小生产单元的主管。每一条生产线的工位依据生产节拍和操作标准来安排操作员的工作,使生产单元的管理趋于合理化。如此双管齐下,生产线的客车组装逐渐向标准化操作的专业方向迈进。2009年下半年,本机制在焊装车间试运行,总结经验之后,2010年在生产系统全面展开。

分享至:

如有反馈,请邮件联系电子游戏产品: