我该如何量化一些小的改善?

敬爱的gemba(现场)教练:
尽管kaizen(改善)和它的定义一样已被普及,但是到目前为止仍没有明确的标准来衡量它的效益。众所周知改善推进的是一些小的变革,也因此它对企业的影响会较小。那么,我们应怎样去衡量安全、成本、品质等等这些改善呢?

正如诺贝尔经济学奖得主joseph stiglitz所阐述,绩效提升的关键,不在于寻求静态的影响,而是动态的收益。假如我们把企业当作一台静态的机器,那么,改善规模的大小是会影响企业,但事实上,我们正在寻求一种全新的、基于动态学习的结果。

烘焙时,酵母所发挥的作用大小,主要在于您如何调配它和面粉的比例。烘焙并不是组装元件,它是发酵,它是将一个生面团充分发胀,通过加速淀粉分子转化成糖类,并释放出二氧化碳和酒精,使面团疏松多孔的过程。同样的,只改善流程的一部分(来自顾问的承诺或是理想化的管理),而不动系统其他部分,这种改善很少能直接影响流程。

改善的力量在于:保持充满活力的态度,维持竞争的优势。它未必很强大,但是它必须是持续性并占有竞争优势的。我们去哪里寻找改善的影响?请在公司里试试看这四个领域:

1、销售
把客户放在第一位是改善的初衷;我们每天要如何找到一些小方法来提升客户体验呢?包括下一关流程的同事或是最终客户。那就是“我们要如何去帮助”,而不是把工作推诿出去,持有一副事不关己高高挂起的态度。我最近在一个制造汽车天窗的公司现场(gemba),他们这几年的心得是邀请汽车制造商的工程师们一起设想真实生活中的天窗。这是个小公司,但他们仍租用了带有不同有趣天窗的车子,让客户的工程师在车子里摆弄一下插销、机械装置、底盘,并讨论客户的体验、生产的问题、创新的可能性。他们并不是正在寻找突破性的进展,他们只是寻找非常小的、可改变的想法——当您操作时天窗发出的声音,或是遥控的感受等。他们也会询问他们的潜在客户,请他们说说他们的品牌与竞争对手之间的不同,就比如奔驰车与大众车相比感觉如何。

这是一个非常简单的办法,不需要突破性创新就能转化为有形的工程工作,已经为他们的销售创造了奇迹。事实上,他们的总销售额已在过去的两年里增长了一半,他们已经开始与从未有过联系有高端需求的客户一起合作。他们想出的工程流程改善或大或小,与商业给客户带来的直接影响、他们的喜好、他们所找到的没有任何合作经验的供应商都没有任何关系。因为,改善的态度已经给企业带来了显而易见的销售竞争优势了。

2、成本
不幸的是,尽管这些人一直进步很快并持续改善着工序流程,他们也不可能脱离生产。具体的说,生产都是以端到端的拉动式系统及条理化的解决问题为主,但一旦生产总监离开后,他的继任者就会把此作为一个管理过程来运行系统,而不是作为一个触发改善的工具来应用。难以置信的是客户其实也心知肚明,要是看到生产线没有任何改善的话,就算他们再如何爱不释手这个产品,也一样会担心成本问题。他们这样做对吗?当然是对的!

我最近在另一个公司,它们的生产成本与去年同期相比下降了2%,主要是通过抓不良品产生的源头,以及立刻进行站内改善来消除造成不良品的成本原因。再说一次,没有什么大不了的,但是就是这种无数的小改善,给员工本身带来了彻底的态度改变——制造出不良品是不好的且需要去追溯,不需要再投资新机器也能解决它。

正如财务估算的那样,每个改善想法本身没有太大影响,但公司每年总销售额的2%是一个很显著的改善(提高了一半)。用这种方法去改善也会带来更少的可衡量成本的失效,正是他们学会可以更好的使用被认为已是淘汰的设备并可以将花费推迟到未来某个时间点。解决品质问题也能够让客户感知到品质,及时发货也能带动销售。

3、现金流
几乎没有什么公司能万事俱备,而公司前期都在与及时生产及快速降低批量进行斗争,来改善流的动态。但我想到一个案例,我最近参访了一个制造大型工业设备的公司,在过去两年内他们创造了4000万美元的现金的进步,就仅仅靠缩短整个流程的交付周期时间。再一次说明,平凡的作为也能创造出非凡的成就。

整个物流的流程在过去是通过mrp来掌控,直到物流经理和生产经理用于共同管理流程。说实话,他们用的方法也没有很高明,比如利用5s来理清收发区域、张贴生产计划表、让每个人对于延迟或提前交货的订单做出反应、试着了解根本原因。他们意识到很多mrp里逐行逐项的制程时间并不与真实生产状况是同步的。当然,这也是无法说服财务总监的。还有,因为重型设备成型时每个部件都是高单价,现金的回流也是相当惊人的。再不花一分一毫的情况下,煞费苦心的让生产和物流经理合作管理从客户到供应商的整个系统,实现的结果出人意料之外。

4、基建成本
我有幸得知位于意大利北部的一家很棒的顾问公司。在过去三年里,这些人致力于配件的物流,且想方设法的让现场工作人员的工作更加的轻松,总之,他们将利润翻了一番不止。我最近刚拜访过他们,在他们两个维修中心里,库存降低的量非常的可观,他们正在计划搬迁并移除一半的车间。

由于各种原因,他们也期望从这次变动里看到生产力的提升,正如常发生的——劳动力的精益关键在于资本生产力,就如创造更小、更适应的环境,就需要在系统外进行大量的移动、搬动、以及等待的浪费。这些结果里没有一个是通过投资或巨大的变革去达到的。所有的这些变革都是由调度员和技术员之间更好的配合带来的,由更在意去接近客户的确切问题带来的,由客户中心的经理愿意配合让技术人员每天的工作更轻松带来的。改善,就是这么小的一件事。

更好改善的三个建议
对,我也知道这难以置信,但是这些都是记录在案的例子,并且经验丰富的精益从业者都一直看在眼里。到底是怎么回事?

改善帮助您掌握现状。首先,我们让人想一些有目共睹的办法来提升绩效。我们并不追求极致,我们只是寻找一个稍占上风的,所以问题是,我们怎样能比我们隔壁的对手做得略好呢,也可以说我们怎么才能做得比昨天稍好呢。这些初步努力将会产生两种问题:那些并不太难的我们可以解决的问题,以及棘手到我们不知道如何去处理的问题。

那些已知如何解决的问题,我们会去做kaizen(改善),然后让人们记住标准。当员工自己想出了更好的办法去做事情的时候,他们对于接受新办法是毫无问题的。因为通常这种问题会在一周内反复出现无数次,把这些问题处理好就会收益惊人。

那么更棘手的问题,我们就从小的且找到可以进行尝试的具体案例入手。这是一种不同类型的改善,因为它总是要求内部进行一个小投资才能继续,但是往往能开辟前所未有的机会点,并能反馈到日常操作中。

找到正确的方向
您所提问题中真正困难的在于从“正在进行的改善”中识别出“好的改善”。好的改善是做一小步的改善(可以是很小的一步,比如5s)却能让拉近您为客户服务的距离。如果您能看到竞争优势,不管是多小的一个改善,请维持下去。另一方面,当所谓的“改善”把你带回到管理决策、流程等,你很可能已经弃用了旧方式。

正如我试图用一些当下的例子举例说明:改善的影响可以是巨大的,当且仅当——管理者所给的挑战是清晰明确的主题。精益的经验之所以相当的重要,就是因为:你作为一个管理者去学习并了解你在寻找什么样的改善,当你看到的时候能够认出是什么样的改善,不管是多小的一步,只要是它朝着正确的方向发展都是值得鼓舞的。

请不要试图去量化每一个改善的影响。去寻求更多参与的业务成果,更用心的工作方式,依靠每一个人随时随地的改善精神来维持它。

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