为什么你的企业无法持续推进精益?

读《精益实践在中国3》有感

精益的五项基本原则告诉我们,如果我们始终以客户价值为牵引,持续拉动并不断消除价值流过程中的浪费,就能取得改善和进步,逐步向尽善尽美的状态趋近。精益的核心,是希望用更小的投入获得更大的客户价值,不断提高组织效率。这个思想对不少企业而言是非常有价值的。但在现实情况下,我们发现,很多企业都想引入和推行精益,却往往很难持续,这是为什么?

是因为精益本身的理论存在缺陷么?不是。精益发展至今,无论是从思想层面还是具体工具方法层面,都已经非常成熟,从这个角度而言,推行精益是“简单”的。但是,要想持续推进精益,本质上是要让员工习惯精益的思维方式,并在每天的工作和生活中加以应用。而这一点,才是持续推进精益最大的难点——精益实际上已经上升为一场组织的变革。

在企业里推行变革,一般要从三个层次着手。第一个层次,我们叫它“问题层”。任何一场变革,都会有一个明确针对的问题点或者目的,正如几十米之外的箭靶,我们希望找到一套新的方法射中它,这是变革最直接的目的,也是最容易看到的层次。如果你的新方法无法有效解决问题,变革注定会失败。第二个层次,叫“变革层”。华为的任正非曾经说过,变革的实质就是利益的重新分配,所以任何的变革,都不是自然而然发生的,必然会面临巨大的阻力,其推进过程本身就需要精心地设计和策划,并谨慎控制每一个关键过程,一着不慎,满盘皆输。第三个层次叫“心智层”,是说变革要想持续下去,必须改变参与变革人员的心智模式,从封闭、防御到开放、拥抱。群体动力学告诉我们,人类希望追求并形成稳定的秩序,从而在其中获得安全感。所以对于变革的抵触,实是人性使然。如何帮助员工从内心真正接受和拥抱变革,是变革持续必须重点关注的因素。

如果我们用这三个层次来分析,很容易找到精益难以持续的原因。精益从业人员,在问题层非常厉害。精益的各种方法、工具非常成熟,因此精益人员可以很快识别问题(通过现场观察与可视化)、分析根因、找到合适的电子游戏产品的解决方案。这也是企业精益人员很“舒适”的区域。但在变革层和心智层,并非精益从业人员之擅长。按照约翰科特提出的变革路径,如何跳出一个个的“问题”,着眼整体,去营造企业的紧迫感?如何拉动公司高层协同各方资源,组建有力的变革领导团队?如何设计变革的愿景目标并将其有效传递和解读给不同层次的员工?如何获得实际的授权快速展开行动?如何快速获得短期效果(quick win)以获得下一步变革所需的动力和支持?如何将变革和公司文化有效地融合?如何调节员工的心智模式?要想很好地把握这些环节,单靠精益的方法论是不够的,还需要战略经营、组织发展、人力资源等多领域的能力和经验支撑,这对于精益从业人员,特别是习惯于呆在“舒适区”的精益从业人员,是能力上的巨大挑战。做不到这些点,精益的变革自然很难持续。

通读《精益实践在中国3》中不同行业的案例,我们可以看到,能持续推进精益的企业,绝非仅在问题层着力,而是从问题层、变革层、心智层三个层面综合发力。无论是中集、y客车还是西贝、中医院,都只是将问题作为引导组织紧迫感的环节之一,或者通过快速解决问题营造更稳定和持久的组织变革基础。同时,在取得阶段性成果后,迅速将精益的变革与组织的人才发展、电子游戏竞技场的文化紧密结合,将精益从单一功能块的工作,上升到组织整体的管理系统,以获得企业领导层和资源上更大的支撑。研究和学习这些优秀企业的成功实践,对于分析自身所在企业的问题,设计稳健的变革路径,更为系统地推进变革大有裨益。而展示优秀企业的成功实践案例,推动精益从业人员分析其中的关键成功因素,总结出藏在背后的致胜道理和套路,反哺于自身的精益改善,并在实践中检验和优化——这个正向循环和引导,正是《精益实践在中国》系列的初衷和期望,也是精益思想的现实体现和具体实践。

 

刘诚

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