vuca时代,如何让你的组织更为“有机”?

2017精益高峰论坛有感

2017年的lec精益高峰论坛上,ge appliance(已被海尔收购)的ceo kevin nolan先生分享了海尔和ge appliance在组织整合、文化协同、以及精益产品开发上的实践案例,非常精彩。海尔的组织变革是最近在学界被反复研究的案例。总体而言,海尔的组织变革可分为四个阶段:

阶段1:从传统的正三角组织过渡到倒三角组织——上层为一线经营体直面用户,中层为资源配置团队,下层为管理者。在这个过程中,传统的管理者的角色发生了变化,从企业的决策者角色,转变成了资源支撑和配置角色。

阶段2:从倒三角组织过渡到自主经营体。海尔变成2000多个自主经营体,包括研发、制造、市场三类,一线经营体、资源经营体、战略经营体三级。这个阶段以机会公平的机制打破科层障碍,实现了竞争上岗,官兵互选,经营体的负责人拥有决策、用人、分配三权。

阶段3:从自主经营体向利共体平台过渡。原资源、战略、自主经营体和研发、制造、市场一线自主经营体一起面向用户全流程融入,形成利共体作为前端经营,资源和职能平台为其服务。这个阶段后,原有的中层管理已被彻底打破,串联流程变并联平台,资源无障碍进入,实现相关各方的利益最大化。

阶段4:打造“企业生态圈”。这也是海尔仍在探索和实践的阶段,其目的是彻底打破组织的边界,为社会的各方资源提供创业和整合的平台。生态圈里只有平台主(配置资源)、小微主(创业团队)、小微成员(为用户负责的独立经营主体)三类,而平台的作用,只是根据拉动配置资源。海尔将其称为haier open partnership ecosystem(简称hope)。

本质上,海尔的组织变革是在解决一个问题——vuca时代,如何让组织更为“有机”,从而更好地与快速变化的环境融合?

亨利·明茨伯格在其经典著作《卓有成效的组织》中提出了两个与环境相关的变量:

  • 稳定性:环境是不是可预测?
  • 复杂性:技术是不是容易理解?

依据这两个变量,可以得到下面的二维矩阵:

如果组织所在的行业正在变得难以预测,那么正好处于矩阵的上半部分。在这部分里,必须使得组织变得更为有机,常见的办法有如下三种:

1让组织的“前端”更为灵活。依据不同的客户群或者市场,组建不同的一线作战单元,通过灵活授权和赋能前端,让”听得见炮火的人”及时做决策,差异化地满足客户的需求。华为的“铁三角”、韩都衣舍的“买手制”,正是这种组织模式的体现。
2组建灵活的项目小组。在传统的组织结构基础上,打破以职能为导向的划分方法,转而以项目为牵引,根据项目需求配置人员和资源,在不同时期完成不同项目的目标。阿里巴巴推行的任务和项目“来之则战、战之则胜、胜之即散”正是这种思路的体现。
3在企业里推行阿米巴。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”。企业以各个“阿米巴”为核心,通过自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”。前文提到的海尔,实质是阿米巴的一种实践方式。

当然,不管用上述哪一种方法,在实施层面都不容易。无论是海尔、还是华为、阿里巴巴,都仍在探索最优组织模式的道路上。对于海尔组织变革的实际效果,也仍需持续地关注和考察。但无论如何,当环境变得不再稳定,一味地维持和保护原有的组织模式,才是最可怕的事儿。

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