天天都在上演的供需不平衡

赵博士导言

感恩李兆华老师主持一季度的供应链管理系列活动。李老师学养俱佳,尤其难得的是关心时事。经常把读到的新闻和身边发生的事件和tps串联起来,作为机会教育推广精益思想。

他的学以致用与勤于练功都是我们学习的好榜样!



这一季负责一部分精益供应链管理的直播与专栏,在大家已经习惯的抢购卫生纸、口罩事件之后,又看到了世界各地的汽车厂在抢车用芯片。又是一个「供需不平衡」的问题。但其实它天天都在发生,只是大家在缺货的时后才会抱怨,但过多的库存、浪费,不也是需要消费者来负担吗?让我们就这回的车用芯片缺货来思考一下有何对策。

上网看看,有以下的新闻:

为何「有订单」工厂却被迫停工

根据科技研究机构伯恩斯坦(bernstein)估算,2020年,因新冠肺炎疫情冲击,全球汽车销售量,下滑约15%;而今年,在经济可望复苏的前提下,全球汽车销售量,有机会成长9%。

明明有订单,工厂却被迫停工,这是什么情形?上个礼拜,美国汽车制造商福特,暂时关闭了位于肯塔基州、专责生产运动型多用途车(suv)的工厂;日前,福特又宣布,自本月19日起,位于德国萨尔路易(saarlouis)的工厂,将暂停营运,至2月19日为止。

既然今年全球汽车销量估将成长9%,为何福特的工厂,会出现暂停营运的状况?伯恩斯坦点出了关键,「车用相关芯片短缺,恐使(汽车)市场复苏,面临风险。」

电子产品、汽车产业 芯片需求极为迫切

全球疫情大流行,可谓芯片缺货的「元凶」。外媒分析,疫情使许多企业、学校,采取远距办公、教学措施,使相关设备销售量直线上升,这类设备(例如笔电、手机等电子产品)不可或缺的零件之一,就是芯片;而对汽车制造商来说,车用芯片也是极为重要的零件,虽然产业不同,但对芯片的需求,却都极为迫切。

综观新闻报导中各公司的对策:

1. 车厂减产(间接让顾客缓购)

2. 施压晶圆代工厂(活用买方的议价能力)

3. 晶圆厂展开增产(增加成本支出、营收)

4. 车用芯片酝酿涨价(材料成本涨价)

这些方法就是传统的价格、交期等结果论的对策。特别是丰田生产方式,经常因实施just in time 与自働化为标志的低库存环境而被挑战,是否有不一样的方法呢?且看丰田汽车林南八顾问在一篇专访中的内容。特别是对2011年3月11日东日本大地震对应描述的内容,虽与本回车用芯片缺货不同,但丰田供应链管理、对应异常的想法却是一致的:

2007年7月16日在中越冲发生地震。尽管地震的规模并不大,但由于使用于发动机的活塞环的专业制造商riken遭受了损坏,所有的汽车制造商都被迫停止生产。在1995年1月,阪神大地震复兴重建时担任我的副手的朝仓正司先生提出:「这次我要负责处理」,于是我决定让他处理。

尽管我们努力能够在短时间内恢复生产,但与阪神地震的时候大不相同,riken的生产线是各公司的活塞环的混流生产。每个人都希望先安排生产自家的而造成大混乱。朝仓先生大喝一声,并建立了公平的方式,使得每个公司都可以同时恢复生产。虽然我因没被派上场而感到落寞,但是看到有确实地做好传承而感到欣慰。

2011年3月11日发生了东日本大地震。虽然我们因为经常倾全集团的力量对应过多回的危机,所以我们对危机对应处理的能力充满自信,但碰到像芮氏 9级的超强地震,东北地区几乎遭受到毁灭性的灾害。

丰田汽车的调达部门迅速采取行动,整理了供应链状况后,发觉有659个据点需要复旧。集团马上倾全力开始展开对应。生产部门的复兴重建总指挥由白根武史专务(现为丰田汽车东日本公司社长)担任,那时我认为像我这样的老人(当时是取缔役)应该不会被派到最前线,然而我们接到微型处理器制造商renesas electronics(注:也生产本回缺货的soc产品)受到严重损坏的联络。

这次震灾不仅与汽车产业有关,而且与家电和计算机等其他产业也有相关。因为我被视为是跨产业、人面甚广且适任指挥的工作,所以我接受了到最前线的请托。这次并不是由各家公司各自前往支持,而是经由首脑会谈决定由日本汽车工业的整合做支持。由于事关重大,所以我请视为左右手的朝仓先生与我同行。我们于4月1日出发前往灾区。(略)

当初每个人都认为不可能的基础设施的整备竟然在10天内完工了。瑞萨renesas的人员中有些人原本冷眼旁观、认为「制造汽车的能有什么能耐?」,这时大家都建立了相互信任的关系,成为一个真正的团队。在瑞萨电子的青柳隆工场长及鹤丸哲哉执行役员生产本部长(现为社长)也都帅先士卒站在最前线,于是我们终于提早了6个月开始生产。

这次的活动成果是大家跨越了产业、企业与组织的界限,建构了牢不可破的紧密关系。同时也让年轻的领导者们崭露头角。

言归正传,针对前文「综观报导中各公司的对策」,根据所学习的丰田方式,我写了几个如果是丰田,会采取的立即对策,1, 2项平时较少用到,3-6项已经是我们的日常了,因此可以「用最少的资源满足多歧的需求,这是天天的异常对策」。

1. 协调需求优先级,根据最终销售量公平排产(如前文朝仓先生的做法)

2. 协调公司、工厂间的品种、产能,合适设备生产合适产品(丰田调达部根据平时所掌握的状况与异常对策计划展开)

3. 只生产急需的(更彻底地实施tps,不生产客户会囤积的库存)

4. 一个流生产(jit 自働化)

5. 相抢就不够,相让就有剩(不要囤积库存、浪费资源)

6. 反省(为何会发生?如何对应得更好?再发防止。)

疫情之中,在同一辆巴士上,有人会被病毒感染,有人平安无事或症状轻微,这是身体的免疫力。一样的道理,在天天的供需不平衡的日常之中,有人缺货、有人库满,也有人钱多、物少赚得多,这是企业对应异常的免疫力。“lean solution的前言中有这么一段,迄今仍然适用:”

我们花了许多时间,终于在1990年出版了“改变世界的机器 the machine that change the world”,我们举出了许多例证,说明丰田于不同领域创造了优于世界上其他汽车公司,也优于其他日本公司的价值。丰田的产品研发、供货商管理、客户服务以及生产流程,共同地组织成一个改变世界的的“机器”。

供需不平衡是天天都在上演的戏码,只是缺货被聪明人放置过多的库存掩盖了,丰田生产方式的低库存创造了让系统天天暴露于可能缺货异常的环境,整个系统得以天天练习如何处理缺货异常,并将其内建于日常运作之中,而具有较强的免疫力—免疫力来自于日常的锻炼之中。


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