什么是精益产品开发?


理解用户的价值是一个起点。如果你想要提高产品的生产力,把产量翻一番,但是生产的这些产品卖不出去,没有创造价值,那就没有意义。所以你费劲功夫去提高生产力并不是解决的办法。要确认开发的产品确实是客户需要的,想要的,这才是最重要的前提,否则的话就是浪费。

知道了客户想要什么之后,如何使产品满足客户的要求,包括在技术方面,以现在的技术能否做到?还有成本方面,公司要盈利,还要使顾客满意,所以要去探索,找出多种机会和选择,融为一个方案,我们称之为set-based开发。

当我们想到产品开发,有些人会说这是出货的一个过程。其实,非常重要的一点是在过程中获得的知识。经过这个过程,你了解到客户需要什么以及你要用什么技术来制造这些产品。如果只顾产品而把这个知识丢弃掉的话,其实损失大了。因此我们要把这个过程中所有获得的知识记录下来,用a3跟其他人进行分享,我们称之为知识的重复利用和再利用。

精益产品开发的前端,也就是产品规划和概念设计的过程中,要解决的是客户需要什么。所以,第一个我们要理解客户到底想要什么,客户价值在哪里。还有就是公司的业务目标,比如说总裁希望增加销量,增加利润等等;其次是公司掌握的技术或者是产品策略。基于以上几个要素我们去规划产品或者产品的概念,下一步就是概念设计:我们的产品怎样才能实现,要考虑到技术的限制,以及当前掌握的技术,同时还有法律上的限制,比如说安全法规,卫生医疗的特别要求,还有成本等非技术层面的条件。基本上说,我们需要解决这些问题,然后才能启动细节设计。不然的话,很可能要回头重新去做,这就叫重复工作或者说回到前一步,再重新开始。

如果不了解客户需求会怎样呢?就像日本的手机一样,几乎所有公司做出来的手机都一样,包含所有的功能,比如说有摄像头,有电视的功能,ic卡等等,就像左图。

右图是一个真的产品,wenger公司设计的瑞士军刀,卖2千美金一个,我们知道这个产品不好,只是一个装饰而已,一个非常昂贵的装饰。2000年之前,日本公司竞争力相当强,但2000年之后日本就慢慢失去了市场优势,以苹果手机为例,他们设计的产品有非常独特的客户价值:看起来漂亮,好用,而且有一种很酷的社会因素。戴森吸尘器比其他的竞争产品要贵一倍,但是很多人都想买。,它在日本占了30%-40%的市场份额,因为它好看,而且不管它吸了多少尘,吸力是不会变弱的,解决了吸尘器用户最大的困扰,就会变得人人爱。还有下图的这个量杯,非常畅销,猜一猜它的价值在哪里。
普通量杯是有刻度线的,但都在边上。有个设计师看到,厨师在烧菜时会弯腰去看量杯,对腰背都不好。所以,当他观察到这个现象,工程师就设计出这样一个从上面直接读出刻度的方案。

如果你问一个家庭主妇或者一个厨师,你们想要什么样的量杯,他们肯定要更便宜的,更轻的,但它从来不会想到要从上面能看到刻度。为什么呢?因为他们已经有了预设的想法,觉得量杯就是这样子,无法跳出既定思维。这就是为什么乔布斯说的,永远不要问客户想要什么。当这个量杯上了超市货架,人们说这就是我要的,问题是为什么之前没有其他人做出来呢?你的公司有没有乔布斯或者戴森这样的天才呢?丰田的答案是,我们需要总工程师,一个有企业思维的系统设计师,如果没有就要另外找答案了。作为一个希望能够创造新东西的企业家,需要具备丰富的工程知识与经验。系统工程师能看到很多的不同层面的问题,然后进行权衡取舍。丰田的成功96%归功于总工程师。

另一方面,许多其他汽车公司,比如说美国通用,梅赛德斯,很多年前就一直尝试复制丰田的总工模式。很多都派遣高管到丰田来学习,并不奏效。原因很多,丰田花了20年时间才理出这样一个总工系统,他们做了许多试验,雇佣各种各样的人才,都是怪人。他们会去刻意培养这样一些怪人,只有其中的十分之一能做成总工,就像一个超人一样。所以,非常难以复制。有没有更好的方式呢?当然有!

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