什么是必须向sensei才能学习的?

在准备即将到来的关于“金矿3”学习指南的网络课程时,我给jeff liker看了我的演示文稿,他毫不吝啬地给予了反馈。他用一种典型的sensei风格,直截了当地问到:“那又怎么样呢?整个故事到底是怎样的?”这个问题让我后退一步,回顾起当初我与freddy写这些小说的初衷,就是与读者分享与丰田sensei一起工作的经验。 jeff之后又问:“你从sensei那学到了什么?有哪些是你自己不能总结出来的经验,而你又想在这本书的学习指南中传达出来的?”

我很庆幸我有好几个sensei,jeff是其中一个,但我主要的sensei碰巧是我的父亲及《金矿》系列的合著者freddy。jeff的最后一个问题让我思考:有哪些事情是我自己无法总结出来,而是从父亲那里学会的呢?

当freddy退休时,我辞去了教书的工作。freddy曾经是某一丰田供应商的ceo,我们决定按丰田sensei辅导他的方法去辅导其他人。到2003年时,我学习精益已经十年了,我都记不清自己做过多少价值流程图项目,参与过多少流程改善活动。我也帮freddy搭建了sommer allibert的卓越运营系统的框架,以及佛吉亚的卓越运营系统。我一度以为我对精益多少是有一些了解的。

我错了。

与freddy在现场共事时,我才发现我从根本上就错了。平复下来之后,我彻底重新思考过去自以为是的对丰田生产方式(tps)与精益的理解。我说服freddy我们应该就此进行讨论,这最终导致我们写出了《金矿》一书。

为什么freddy与我推进精益的方式会有如此大的差异?事后看来,靠我自己永远也学不会的,主要有以下六点:

1、小处着手,顺藤摸瓜
在现场工作中,freddy用一种不同的方法来研究问题的根本原因。他从不用价值流图或其它高大上的宏观工具。不论是注塑,喷涂,装配,他通常直接问到流程中的技术部分,然后回顾到管理问题,而不用其它方法。他通常会选择一个很细微具体的问题,进行观察讨论直到他认为掌握了足够的信息。在此之后,他才会问为什么。我花了不少时间来理解,他从一个问题点开始观察,而不是从一个通用问题入手去找一个具体案例。一反传统?也许吧,但这种方法行之有效。我记得他用这种方法成功使一个10亿欧元级公司的ceo改变了他对商业挑战的观念——不放过任何其他人放过的质量问题,结果是在那家公司质量是影响生产效率的关键因素。

2、商业挑战很重要
类似john shook曾经指出精益转型模型(lean transformation model, ltm)那样,精益是深度情境化的,商业挑战决定了问题所在。freddy作为ceo,以及之前长时间担任雷诺资深高管,他对汽车行业的理解比别人都深刻,特别是在各种竞争压力下,最终以导致问题为结尾(他认为大众汽车的危机始于沃尔斯堡的人已经厌烦听到,在美国市场,丰田的利润是大众的2倍,生产效率是大众的4倍,然后他们找到了一个“创造性的电子游戏产品的解决方案”)。《金矿》小说三部曲也印证了这一点,商业问题比人们想象的关联度更大。在《金矿》中一个好的案例是,我们看到由于生产不能准时交货,这束缚了一个创新产品的增长,这进一步导致了流程中的现金问题。商业上的挑战,确实很重要。

3、精益工具的精确适用性
freddy展示给我的是,在所有典型的精益工具中,工具的母的是十分狭窄、精确的,它们被应用在非常非常特定的情况下。他的建议是,谨慎对待对于工具的宽泛理解与过度泛化。他经常问到的问题是,“使用这个工具的员工到底是什么角色?这将如何培养这个员工?”同时使生产更有效率。

freddy始终坚持要对任何一个精益工具都有精确的理解,我意识到(经过多次尝试-失败的痛苦经历之后)我的理解是如此浅薄,而且如此想当然。比如,他最近介绍的关键工具之一是生产分析板,用来在生产单元中跟踪每小时目标产量及实际产量。在这里,它表现出的不仅是通常意义上的跟踪生产状况,但更多的是:
a) 给出每小时的挑战性目标(五个正常周期时间的平均数)来显示真正的潜力,以及持续改善的导向
b) 每小时关注实际产量,及其与目标之间的差距;
c) 预留空间给操作员工写下他们碰到的问题。曾经,我自以为聪明地把当班的累计目标加在每小时目标的旁边(我们是否已经生产了足够数量的零件?)。这是错的!通过这样做,我的想法是前一小时没有完成的数量可以在下一个小时赶上来,但这与节拍时间是相违背的。我花了挺长时间才明白,生产分析板并不是用来给员工压力以达到目标的(他们怎么可能做得更快呢?),而是让员工展示给管理人员看,他们的工作哪里可以改善,使得目标(在没有任何波动的周期中设定)更容易实现。

4、在真正理解之前不要放弃
在不同的场合,freddy告诉我,无论管理人员多么极力回避问题甚至赶我们走,在真正理解之前不要放过任何问题。这将会使很多对话变得白热化而导致情绪激动,这也是我靠自己永远学不到的另一个重要经验:尝试每一个原因,一个接一个,直到你发现了正确的那个。学习就是学习,哪怕是负面的——那些没用的,最多也只是和获得的知识并最终有用的一样多。我想起来有一次我与freddy在新加坡一家做信用卡电子芯片的工厂。我们俩对制造流程完全不熟悉,即使在这种情况下,freddy找不到工厂库存很低的原因,于是他问了一遍又一遍关于生产批量大小与换模时间的问题,但还是找不到答案。在几小时前,我就已经打算放弃了,但freddy一直寻找库存,并最终找到了库存。这是一个八层的卡片式存储装置,藏在一个房间的低矮角落里。看吧,失踪的库存。

5、管理层必须站出来指出问题
面对问题,只是大野耐一在tps思想中列出的基本技能之一,但是这确实不容易。如freddy知道的,克服这种挑战的能量必须来自于管理人员站出来指出目视化管理系统暴露出来的问题。指出问题意味着给员工指明方向,而不是帮员工作决定。其次,站出来并不是要解决问题,不是越俎代庖。

刚开始,我对freddy在现场指出所有不同层级管理人员的问题的做法,并不是很赞同。这样做通常会导致剧烈的争执与不必要的摩擦,很容易导致大面积的抵触情绪。但人类的天性,使人们很难去面对他们真正的问题,而最容易避免问题的方法,就是编造sensei故意刁难的故事。freddy看起来从来都不担心用争执来克服这种倾向,但我还是有点担心。但是,事实表明如果在现场没有精益的这一必要部分,取得进展是不可能有的。高层管理团队必须介入,指出问题并要求具体问题的电子游戏产品的解决方案,从而维持改善的活力。这种方法很难被透彻理解,除非亲自看到一位sensei这样做过。

6、找出人们内心的想法
“问‘为什么’,不是问‘谁’”,这是在精益会议中被反复提到的句子,很明确的“不指责”态度是培养员工的基础。但我经常听到freddy问类似的一些问题,例如“谁作的决定?”“产品为什么不良?”“谁决定继续生产的?”等等,这些问题确实不是指责而是尽量去理解人们内心的想法。通常,我们假定人们是出于好意而做某事,但是结果可能是浪费。所以,我们仍然需要了解他们内心的想法。

与freddy一起工作的一个显著特点是,尽管他在现场以严厉而出名(我不得不说是实至名归),但事实上他比大多数人都善于聆听。他很关注并花时间去理解人们藏在内心不是很愿意去分享的想法。精益区别于其它管理方法的地方在于,如果我们认为人们按照观察-确认-决策-行动 (observe-orient-decide-act, ooda)循环来决策——然而泰勒主义是极度关注控制行动与强制决策,精益是通过观察和引导方向来产生影响(这就是为什么目视化管理如此重要)。精益是我所知道的唯一关注人员意识,而不仅仅是决策和行动计划的管理方法。

熟悉《金矿》及《学习指南》的读者将会发现这六个要素中的每一点都在这三本书中反复出现。很多人认为这些只是文学上的策略,为了让故事情节更有趣,更有吸引力或者令人激动,但事实是这些精益要素在其它的文本中很难看到。

现在,我多少能自主学习(尽管我仍然经常咨询我的sensei),自己能够看到经过两年精益之旅的公司在销售、现金和利润方面产生不可思议的结果。我惊讶于很多人没有加入精益。然而,这种精益思想的隐性知识靠你自己去学习还是非常非常困难的。事实上,时至今日,在很多案例中,对于freddy在现场感兴趣的细节,我仍然领悟不到他的水平,一如他所提出的商业洞见的适用领域。我仍然忍不住不同意他的观点,事后又不得不承认他一如既往地正确。

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