“jit”與「自働化」只是改善的藥引子

jit:

  1. 「必要的時候」,只生產或領取「必要產品(種類)」的「必要數量」。
  2. 其目標在於全面消除各種浪費。
  3. 所以當面「減少的庫存」只是短期效果。(大都以此為滿足)
  4. 重點在於為了維持低庫存環境,所激發出積極改善的力量。
  5. 持續降低庫存是能夠持續改善的方法。兩者形成良性循環。

自働化:

  1. 原為將判斷是否異常、人的機能內建於機械,讓機械自動發現異常時會自動停止,具有防止製造出不良品,容易確認發生原因,進行改善與再發防止的效果。因此,一位作業者可管理多台機械,也具有提升生產力的效果。
  2. 後來將此機能擴展到作業者的生產線上,當作業者發現(感覺到)異常時,即拉動行燈,呼叫管理者處置。防止不良品流出。因此,一位管理者可管理(支援)多位作業者,也具有提升管理者生產力的效果。
  3. 亞馬遜將其活用在call center中。https://mp.weixin.qq.com/s/ki3vcltq8scacie99vs02g

一个客户买了一本柴静的《看见》(这本书在当时非常畅销,在亚马逊平台上的销售额应该是以百万计的),收到后才发现其中的第100和101页之间的纸没有裁剪开,于是她打电话来投诉表达不满。我跟听电话的这位客服女生服务态度非常好,她一边问了客户的一些信息(订单号/产品名称/问题的详细描述),一边及时安抚客户同时迅速承诺会帮客户全额退款,然后还答应送客户一张价值10元的礼品卡以示歉意。客户当时非常满意整个沟通也进行得颇为融洽很快电话就讲完了。

听完整个对话环节后,我对这个客服人员的专业素养和以客为尊的服务态度非常欣赏,正当我想要表扬她几句时(因为我是她的老板的老板的老板的老板),这个妹子接下来的几个动作让我无比的好奇和震惊:只见她点击屏幕上的一个按钮然后写了一两句话, 接下来奇迹就发生了:

这本一天可以给亚马逊创造无数营业额的图书立刻就被下架了!就是说客户不能在网上买了!

我大惑不解地问她:“你刚才干吗了?为啥这本书不能卖了呢?!”

“哦,peter,因为我刚才查了后台数据库,发现在这本书的客户投诉记录中关于这个问题已经有两个客户重复投诉了,所以按规定我把它andon cord(按灯)了,怎么,有问题吗?”

“what?!”……

一本卖的这么火的书你不用找组长批准;经理确认;财务审核就这么按一个按钮就把它下架了!?

一个月薪2000 块的基层客服有这么大的权力?!

我管理了十几年的客户服务了还从没见过这么“不着调”的管理机制啊?这个妞不会是在忽悠我吧?!

带着满脑袋的问号我找来了客服中心的总经理(我的直线下属)进行确认,结果才知道这不但是真的而且始作俑者就是亚马逊的创始人jeff b(圖右),当年他就是像我这样坐在一个叫peggy(圖左)的客服人员身边听电话,发现有大量的客户因为同样的问题反复投诉而根源始终得不到快速解决,而且一线员工明知这是批量问题却无能为力只在好重复解决个体的投诉而无法根绝后继的投诉。

大野耐一有傳神的比喻:

在「豐田生產方式」第一章中,有「個人技術與團隊合作的相乘效果」章節,對jit與自働化有傳神的比喻。

作為豐田生產方式的兩大支柱,也就是「及時化(just in time)」以及「自働化」,這兩者的相互關係該怎麽說明才最適切呢?

如果以棒球來形容的話,我覺得「及時化(just in time)」就好比團隊合作,以發揮彼此聯繫,相輔相成的效果,而「自働化」就好像是提升個別選手的技術。

(中略)

在世界聯盟或是日本聯盟中,能夠獲得勝利的球隊,必定是整體的團隊合作與優異的個人球技兼具的,而取得優勝的能耐,則是來自於團隊合作與個人球技兩者的相乘效果。

同樣的道理,能夠兼備「及時化(just in time)」與「自働化」,就是具備了堅強體質的生產現場。

 

自行車環島中的體驗:

「破風」可省力,但前提在於接近的個人技術與團隊合作。 

注解

1 這不是與「降低庫存」以「凸顯問題」一樣嗎?2 這是jit與自動化共同、最有威力的效果—「自然暴露出正確且急迫的問題來改善」,但與傳統「不報壞消息的習慣」衝突。

3 這觀念不限於製造業,端視你如何活用。

 

 

 

分享至:

如有反馈,请邮件联系电子游戏产品: