精益和“月度考核”能共存吗?

art byrne 著,刀锋 译

这是一个很好的问题,因为它正好触及了精益与传统管理方法之间差异的核心。大多数传统公司都非常重视月度考核。他们在预算中制定了雄心勃勃的财务目标,因此,每个人都有压力,需要完成月度预算指标—或者比当月预算做得更好。人们付出很大的努力去完成目标,因为没有人愿意失望,也没有人希望自己月度考核不达标被处罚。

最终,这会导致一些不符合公司最佳利益的行为。我经常在月底看到所谓的“愚蠢的销售伎俩”,销售人员使出浑身解数将未来的需求转移到本期。他们会提供批量折扣或其他一次性的价格优惠,这种做法不仅降低了公司的盈利,还会教育顾客在特价之前不要购买。他们这样做是受到了公司的月度考核机制的鼓励。美国三大汽车制造商多年来一直深受其害,而它们的外国竞争对手通过优化产品设计和质量方面的优势,在很大程度上避免了这一问题。

设想一下公司内部会发生了什么情况。在传统型公司,它的标准成本核算系统密切关注每月产生的间接费用摊销。工厂或职能部门经理敏锐地意识到这一点,因此,他们会去了解他们所制造的产品或组件中哪些产品的摊销时间最高。在接近月底的时候,他们会有强烈的动机去生产那些摊销时间最高的产品,即使客户对这些产品还没有需求。他们不会因为库存稍微增加而受到责备,但如果他们摊销时间不够,没有完成“月度考核指标”,他们就会被处罚。实际上,达到这个毫无意义的目标的压力很容易导致你把公司的产能浪费到生产一些目前无法销售的产品上,而实际上你应该去多做一些目前客户有需求的产品。

什么是我们需要竭尽全力去完成的“月度指标”呢?它甚至不是一个真实的东西。这只是你在去年秋天做预算时虚构的一个目标。你投入了大量的辛勤工作和努力去创造它,的确,设定预算目标是有价值的。这对于传统的和精益的公司来说都是正确的。但对于大多数传统型公司来说,当一个月的前3周刚刚过去的时候,公司财务就会结账。然后,一大堆人花费大量的时间和精力去分析财务结果,并与高级管理人员进行细致的审查。但你愿意每个月花很多时间去分析的那些结果已经发生了,现在你不能对它们做任何事。事实上,在你们公司财务结账和召开审查会议的时候,这个月已经出现很多新的问题了。所以实际上你总是在向后看,试图通过后视镜驾驶汽车。

相反,精益公司关注的是增值过程而不是结果。你唯一能提高你未来业绩的方法就是从你所有的过程中清除浪费。这是精益实践中最重要的思维转变之一。精益公司仍然需要在每个月结束的时候结账,但最好在5天内或更短的时间内完成,而不是3周。而审查过程本身是一种浪费,应该尽量减少,应该把主要精力放在从目前所有过程中消除浪费。这是精益公司的日常工作和战略方针。向前看,而不是向后看。

我一点也不反对你制定预算并在每个月底检查你的成果。每个公司都应该这样做—事实上,你的债权人和股东会坚持要你这样做。然而,关键的区别在于你所强调的是什么和你所创造的文化类型。例如,如果你想要一种“每个月能完成指标的才是好汉”或者“我们信守承诺”的电子游戏竞技场的文化,那么这么做并没错。但你要明白,一个强大的“月度考核”文化会成为精益转型的主要障碍。

从传统的批量生产方法转变为精益,只不过是一系列的“信仰飞跃”而已。每次你移动设备去创建一个新单元线,或从功能型结构转变到价值流型结构时,都会有风险。类似“但是如果这行不通呢?” 之类的问题将会永远存在于你的脑海中。如果无法排除这种担忧,还一再强调要“月度考核达标”,那么谁还敢去冒风险呢?如果无法消除人们去冒险的后顾之忧,公司就不可能变得精益。因此,在这方面,精益和“月度考核”是不相容的。如果“月度考核”占主导地位,那么你对于自己无法完成精益转型就不必感到惊讶了。

 

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