jidoka 的哲学和实务

作者:christoph roser
原文出处:https://www.allaboutlean.com/jidoka-2/
全文字数: 2551
阅读时间: 8 分钟

 

生产系统(jit 是另一支柱)

在我的上⼀篇⽂章中,我解释了自働化jidoka 是什么(至少是我的看法)。关键部分是若有任何异常就停⽌⽣产线,并解决问题。还要确保这种异常不会再次发⽣。但是,这个定义远没有被普遍接受,并且有很多不同的意⾒。在这里,我将尝试展⽰jidoka 背后的哲学思想,它是丰⽥⽣产系统的两个⽀柱之⼀(另⼀个是jit)。

许多不同的含义……


jidoka 之所有有许多名称的部分原因,可能是由于jidoka 有许多不同的含义。以下的列表的来⾃于我强烈推荐的 working with machines by michel baudin。

1.  在丰⽥公司,jidoka 被视为能够在出现任何问题时停⽌机器或流程的能⼒。这适⽤于⼿动或⾃动流程,⽽这些问题可能是设备故障或质量问题。

2.  jidoka 也可以指⼈机作业分离的半⾃动机器,其中作业者可以同时管理多台机器,例如在chaku chaku ⽣产线中。

3.  有些⼈使⽤原始译本,将jidoka 视为⾃动化,随着时间的进展,⾃动化程度逐渐提⾼,因此⼈们做的⼯作越来越少。

4.  另⼀个定义也是令⼈困惑地来⾃丰⽥,它把jidoka 看作是危险、困难、肮脏作业的⾃动化(也称为3k,代表kiken(危険,危险),kitsui(きつい,困难)和kitanai(污い,肮脏))。

如您所见,这一切都令人困惑。即使在丰田内部也存在不同的定义。应该是哪一个?在某些方面来说,所有这些都涉及人为和自动化。当然,我无权设定最终定义,但我有些看法。

丰田屋

我们经常喜欢以⼀种具有地下室,⽀柱和屋顶的房屋形状的⽅法来表现⼀套⽅法。因此就有⼀个⽤于精益⽣产的房⼦,称为丰⽥屋。尽管没有公认的丰⽥屋,但⾃働化jidoka 通常被视为丰⽥⽣产系统的两⼤⽀柱之⼀。另⼀⽀柱及时化just in time。至于底部和顶部,除了⽤精益⼯具和哲学夯实底部,⽽⽤积极的结果作为顶部之外,几乎没有共识。因此,我在这里显⽰的(简化)房屋中删除了这些内容。

及时化just in time 就是流动。零件应仅在需要时以所需数量和质量到达。加⼯后,零件继续及时地到达下游的下⼀个⼯序。如果您在所有的流程中都能及时化,那么您的零件将⼀直处于流动的状态,除了短暂的为加⼯⽽停顿。因此,这种“流动”显然是丰⽥公司重要的基本哲学之⼀。

现在,至于⾃働化jidoka,我们可以使⽤哪种定义来补充这种流动的观念呢︖

消除肮脏,危险和困难的作业(上⾯的#4)显然太⼀般了,至于多机操作(#2)和⼀些⾃动化(#3)也是如此。

然⽽,对我来说,在出现任何问题时停⽌流程(#1),然后确保不再发⽣该问题的想法对我来说是⼀个非常重要的概念。这与多机器作业(#2)和⾃动化(#3)有点重迭。

因此,jit 是以建⽴流动为⽬标,⽽jidoka 意味着如果有任何异常,流程将⾃动停⽌。

来点哲学

深入丰⽥的理念之中,您会发现jit 告诉您让物料流动,⽽jidoka 则告诉您何时你必须停⽌物料流动。这有点像中国的“阴”和“阳”的哲学概念,看似对⽴或相反的⼒量,但实际上却是互补的¹。

也可以这么说。jit ⿎励流动,⽽jidoka ⿎励停损,这似乎是对⽴的。但是,两者都有助于以较低的成本⽣产更多、更好的零件。不幸的是,jit 获得了越来越多的关注,因为它是迷⼈⽽积极的⼀⾯,⽽jidoka 通常被视为与问题和停顿以及其他负⾯因素有关的⼀切。然⽽,两者对于⼀个好的⽣产系统来说都是必需的。

比较:通用与丰田


作为反证,让我们以通⽤汽车的弗⾥蒙特⽼⼯厂为例(该⼯厂于1982 年关闭,1984 年以丰⽥-通⽤汽车合资公司nummi 的名义重新营运到2010 年)。在佛瑞蒙(fremont)时代,其理念是无论如何,永远不要停⽌装配线。当出现质量问题时,它们只是被继续送往下⼯程,⽽在下游造成了巨⼤的问题。有时候,这甚至导致僵尸汽车成为⼀种车种的⼀半,⽽另⼀半则是另⼀种车种。不⽤说,修复和缺陷所造成的成本是巨⼤的。他们甚至不会因为缺乏⼈⼿⽽停下来,只是在现场从街对⾯的酒吧雇⽤了⼀些⼈,就让他们上线,这再次带来了毁灭性的质量结果。甚至有报告指称,发⽣事故和⼈员受伤时,⽣产线仍⼀直在运⾏。然⽽,尽管有有“保持运转”的愿景,但⽣产线还是经常被迫停下来。(⾃那时以后,通⽤汽⾞有所改进,但保持⽣产线运转的想法仍然很强烈)。

另⼀方面,丰⽥会在出现任何问题时停⽌⽣产,然后设法找到解决⽅案。结果,丰⽥汽⾞上新建的装配线经常停下来,但是经过几个⽉的磨合,将比其他汽车制造商的装配线运⾏起来要可靠得多。这导致更好的质量和更少的⽀出。

实务观点

jidoka 之所以表现出⾊,是因为丰⽥公司提供了充沛的⼈⼒来解决所发⽣问题,若你听到丰⽥的⼯厂有多少⼈来协助解决此类问题,你将⼤吃⼀惊²。

您的⼯厂很可能没有这么多的⼈⼒来解决问题。任何线外³余剩的⼈⼒可能在很久之前就已被解雇以降低成本。是的,您可能仍然拥有可胜任的问题解决者,可以由他⼈来解决问题。但是,该⼈员可能还得负责管理200 名员⼯,规划他们的⽇程表,处理缺勤,解决员⼯纠纷,将数据输入计算器,追踪丢失的零件,根据不断变化的客⼾需求调整⽣产计划,以及确保洗⼿间仍能正常⼯作,除此之外,还要成为100 多台机器和无数质量问题的抢救者。

我想说的是,您的⾼素质问题解决者根本没有时间解决问题,⽽且由于他非常有能⼒,于事他超负荷⼯作,以至于他只能非常勉强地让⼯厂运转。

jidoka 是在异常情况下让机器⾃动停机。必须有⼈来解决此问题,至少要有⼀个暂定的修复程序。不采取快速修复以使机器重新运⾏显然是个问题,因为这样⼀来,您将不能再⽣产零件。但若不⽴即停⽌机器将使得状况变得更加糟糕,因为您会在下游产⽣了更多的问题,从⽽浪费了更多的时间。

我不能给你我所没有的……

可选择的逻辑性下⼀步是寻找根本原因以彻底消除问题。但是,您的员⼯可能没有能⼒进⾏永久对策。挑惕者可能会不同意我的看法,认为您可能需要快速解决问题。是的,问题将再次出现,并将继续消耗更多的⼈⼒。但是在这种情况下,您就像⼀个穷⼈,买不起好⾞,但你开的旧车将使你在维修和延误⾏程上的⽀出比买⼀辆更好的车还要多。告诉你这个可怜的家伙只要花多⼀点钱买⼀辆更好的汽⾞就⾏了,但⼤都不太会被接受。

即使囿于你既有的的组织型态,请试着试⾏⼀下,至少让最糟糕的问题得到永久解决。从导致流程停⽌的众多原因之中,优先考虑并选择您要处理的⼀个问题。尝试解决此问题。解决此问题之后,请再解决下⼀个问题。重复并继续进⾏下去,直到……好……对不起……只要您继续在这个职位上,这种情况就会持续下去,之后您的继任者必须继续这样做。⼯厂里的问题是永无⽌境的。

⽽且,即使是丰⽥也无法解决所有问题。⾃働化jidoka 的⼀个关键要素是,如果您无法避免错误,那么至少机器应该停⽌运⾏,以便您进⾏修复。⾃动停⽌也已经是朝着正确⽅向迈出的⼀⼤步。

总结

通常,我的博客⽂章⼤多是有关于实务的建议,但是我希望您仍然喜欢这次jidoka 和jit 的丰⽥哲学之旅。也许我的头脑有些不清楚。但无论如何,我在下⼀篇有关jidoka 的⽂章中将提供⼀些⽰例。总之,现在就开始,组织您的事业!


注释:

¹  ⼤部分公司只搞jit,当然阴阳失调,不平衡。

²  与⼀般的公司比较起来,丰⽥有较多的包括班长与组长的线外⼈员,但包括在线⼈员的总⼈数却比⼀般公司少,⼈均产能⾼于⼀般公司。原因何在︖《流的传承》第⼀章,教诲6 提供了答案。丰⽥的线外⼈员的⼯作:1. ⽴即异常处置;2. 改善;3. 作为淡旺季⼈⼒的缓冲,淡季时强化改善与培训,旺季时下线⽀援。因此也铺陈了现场⼈员的职涯路径。⼀般公司若无这些线外⼈员,即无上述1, 2, 3 的能⼒,至少tps 的自働化与改善将无以为继。

³  若因改善⽽能省⼀⼈时,丰⽥将最能改善的⼈挑到线外,执⾏线外⼈员前述的3 个⼯作。线上⼈员的⼯作就非常简单:1. 遵⾏标准作业;2. 异常时呼叫。于是建⽴了各尽其能,各适合其所的组织。反之,⼀般组织⼤都将落后者挑出线外,落后者在线外将更难⽣存,正合我意,总⼈员数减少了。但在线⼈员除了遵⾏标准作业以外,因没⼈帮忙,也得担当异常处理,于是会隐藏或认可余裕以备不时之需。(丰⽥的作业⼯时里不包含余裕,但包含所有的动作⼯时,以让浪费显在化。)丰⽥「线外与在线⼈员」的⼯作区分案例请参考《流的传承》第⼀章教诲13

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