回歸企業的本質

11月下旬,突然接到趙博士的聯絡,要求協助一家德國顧問公司對其顧客,德國在華子公司的高管做一場研討會,主題是間接部門的精益改善,時間是15天後。

這樣的主題我沒有說過,但從直接部門的改善做起,一定會牽涉到間接部門,由此切入倒是一個好的課題。於是要求先看製造現場,了解該公司的狀況之後,再做合適的研討交流。但對方回答,研討會是在酒店,看不到現場,這就得另外設法了。於是想到如上的題目,普遍存在於我所遇到公司中的問題。在酒店,要與完全不認識公司的高管交流,且能說出對其公司有意義的事情,著實讓我傷透腦筋。結果,配合著主題,做出了全圖畫的講義,果然不看僧面看佛面,沒人打瞌睡,超過午飯時間還欲罷不能地熱烈討論。以下是幾張經典的內容:這是一張汽車廣告,小甜甜布蘭尼問“what do you want.”現在的企業比起它草創之初,各種資源要多得多了,但為何仍覺得捉襟見肘?這種現象仍見於現在,新創企業常快速崛起,但公司一變大,其成長幅度就減緩了。

下圖是企業成長的狀況,剛開始時,老闆只面對著顧客,當然顧客滿意。當公司成長時,人員增加,於是組織出各個部門,以提高效率,但此時公司裡的人已經看不到顧客了,腦筋裡盡是老闆第一。同一公司經此變化,對應顧客需求變化的效率必然降低,逐漸遠離顧客的結果可想而知。

豐田如何處理這問題呢?「我們是中小企業」,「要預防大企業病」不只常見於豐田高管的談話中,在豐田生產方式中,也「內建」著這樣的想法。「只生產顧客現在要的」、「持續降低庫存」、「不生產、不流出不良品」,都是珍惜資源,絕不浪費的中小企業的行動。

下圖非常傳神,與顧客、供應商、員工合作,追求顧客滿意、供應商滿意、老闆(員工)滿意、社會滿意。豐田生產方式的背後,有著這樣的思考。根據我的經驗,這樣的想法老闆員工都能接受,大家都在同一條船上,遑論直接部門間接部門了。再說,回歸企業的原點,直接部門是實現價值之所在,它原是老闆的工作(想想上圖的鞋店老闆),間接部門有一大部分的職責是支援直接部門,怎可喧賓奪主。

從豐田的例子來看公司變大不是問題,分工、分部門也不是問題,問題出在部門間合作到什麼程度?豐田已經把「合作」或者「必須合作」,「內建」到其日常營運之中。豐田生產方式的兩大支柱之一,「自働化」的機制是讓問題能自動或手動浮現,而just in time低庫存的機制,則讓「自働化」更易於落實。於是養成了合作的習慣。「少了庫存,少了隔閡」讓「我們」與顧客更親近。

最後這兩張圖片,讓大家發出會心的一笑。也許大家找到了答案。

 

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