华润精益变革 助力基业长青(二)

胡敏
华润电力控股有限公司总裁
三、华润精益之路 带动整体改善 
1、以华润电起点,引入精益管理理念

华润集团精益管理2009年首先从华润电力开始。

华润电力2001年成立,经过八九年的迅速发展,已经形成一定规模,但同时也遇到一些问题,例如管理基础薄弱、新机组不能按时投产、在运行机组可靠性下降等。这种情况下,华润集团提出让华润电力试行精益管理,经过两年多的实践,取得了明显的成效。

2012年华润集团要求在各个利润中心开展精益管理,使集团从过去的资源占有型向管理经营型转变,从粗放式管理向精益化管理转变,从经验管理向科学管理转变,从要素投入向效率提升转变,从而实现“十二五”的战略目标。

2、集强力推实现全面落地

由于华润之前是贸易型企业,从90年代才开始转型实体企业,实体企业的管理经验相对薄弱,过去通过收购兼并使得企业得到了快速发展,但是要想在激烈的市场中取胜,就必须全面开展精益管理工作,通过不断提升业务精益和体系精益,全面改善组织能力,提升企业的市场竞争力,实现战略落地。

业务精益,主要通过一些精益项目的实施,来提升一些具体的薄弱环节。体系精益,是通过构建人才梯队,推行精益的6s管理、建立信息化平台、形成精益文化。同时通过精益项目的搭建、流程和系统的优化、效率质量和能力的提升、达到市场竞争力的提升从而实现内涵式增长。

华润集团初期的精益管理的推进主要通过五个方向展开:一是定方向;二是育人才;三是抓重点;四是定规则;五是树文化。

华润集团是一个多元化的企业,集团经营多元化,业务板块管理专业化,这就需要华润集团有一套适合多元化企业的精益管理体系。华润集团将精益管理工作思路与华润独有的6s管理体系(从战略的制定到商业计划,再到管理报告、业绩评价、内部审计、经理人考核)相结合,将精益管理的内容作为每个环节的重要部分,从而实现将精益工作全流程的融入到日常管理工作中,真正的实现精益的落地。例如业绩评价方面,每个层级都有业绩合同,在业绩合同里拿出5%-10%的权重进行考核;在经理人的考核方面,把精益管理工作做好坏直接作为经理人考核的一个重要指标,来决定他的升迁以及薪酬;在实际工作中,形成很多精益项目,精益项目的来源是战略解码、价值链诊断、对标管理和业务需求,通过改善项目的推进,实现各项管理提升,通过改善项目分享,实现优秀成果的复制和推广。

实例:华润电力精益管理和标准化建设融合

2009年,电力提出打造火力发电的精益管理包,共建立了10个精益管理管理包:

运行管理包包括标准文件体系汇编、最佳实践经验分享、后续完善管理三部分。在标准文件体系中,又分为工作标准、管理标准、技术标准,共计70个标准。在管理标准里面,再进一步细化为运行基础管理、生产调度管理、技术管理。这样任何一个有一定基础和稍有经验的大学生通过对整个文件包的认真学习、实践,就可以成为这方面的专家。管理包基本可以称为“傻瓜”指导书,而不是过去简单的标准或泛泛的要求,要求更加具体明确,按照标准一步一步做就能够高标准完成工作。

3、开展标杆工厂建设,推进系统提升

经过2012-2014年的精益实践,华润集团精益的理念、工具、方法得到普及,也产生了大量的kaizen、sda、sga等改善项目。但是体系化方面仍有欠缺,精益管理的推进方法出现了瓶颈。未来华润精益之路究竟在应该怎么发展?经过集团有关专家讨论研究,提出了精益标杆工厂(门店)建设的思路。

通过标杆工厂门和店的建设,实现从业务精益到体系精益的转变,从关注一些项目的改善,到关注系统提升和转变,从而也是对集团5m(做实、做强、做大、做好、做长)发展理念中的做实、做强和做好提供有力的支持。

2014年下半年,为深入推进精益管理工作,提升运营管理水平,在充分审视和总结前期精益管理工作的基础上,华润集团决定全面开展“精益标杆工厂(门店)建设工作”,并将此项工作作为提升集团整体运营管理水平的重要抓手。通过精益标杆工厂(门店)建设,系统梳理关键业务流程和管理要素,改善关键运营指标,总结最佳实践做法,形成可复制的管理标准在内部进行推广,并且营造 “比、学、赶、帮、超”的组织氛围。华润集团于2014年11月正式下发了《关于开展标杆工厂(门店)建设的通知》,明确了把“精益标杆工厂(门店)建设工作”作为今后一段时期集团精益管理工作的重点;确定了精益标杆工厂(门店)试点单位的选取原则和建设要求;进一步明晰了该项工作的目的和意义,即第一,发现和认识在业务各环节与行业最佳水平之间的差距并进行针对性的改善;第二,总结和提炼最佳的实践,结构化的提升运营管理能力,形成符合自身业务特点的管理体系;第三,开发和推广标杆工厂的管理模块,缩小厂与厂,门店与门店之间的管理差异,从而提升总体业绩水平;第四,建立有效机制,将内部成功的精益改善经验应用于新厂(门店)的初始建设。

华润集团的标杆工厂建设共有五个步骤:第一步是5s与可视化;第二步是流程梳理和要素辨析,即通过价值链的辨析发现影响业绩达成的要素;第三步是形成精益项目的改善,通过改善项目实现系统提升;第四步是标准化,把改善实践形成的标准化,融入到日常管理和流程中;第五步是最佳实践推广,将标准化成果在全集团进行推广,达到复制和全面提升的目的。

在标杆工厂试点选择方面,华润集团制定了五个要求:第一是能够产生规模示范效应的工厂和门店,通过标杆活动t2指标能够明显改善,对企业业绩和管理有明显的影响;第二是内部管理要规范,具有较好较先进的管理系统,kpi指标在内部处于有优秀的水平;第三是同一利润中心可选取多个标杆工厂和门店;第四,第一责任人要有改革、开创、创新意识,要致力于持续推动精益管理工作;第五,要交通便利,便于大家来学习、沟通。根据这样的筛选标准,集团共在八个业态选择选取了华润创业怡宝江门工厂、华润电力火电江苏徐州/铜山项目、华润电力火电河南首阳山项目、华润电力火电湖北蒲圻项目、华润电力新能源青岛平度隆鑫风电场、华润置地南宁万象城、华润水泥田阳生产基地、华润水泥江门混凝土、华润燃气加气站、华润双鹤安徽芜湖制药厂、华润微电子无锡晶圆二厂、华润物业深圳湾木棉花酒店等单位作为“标杆工厂(门店)建设工作的首批试点单位。

集团于2015年2月正式召开标杆工厂建设启动会,统一了思想,统一了部署,统一了人员,明晰了推进的路径,同时建立了保证该项工作从启动到方案制定到执行、优化、总结、评价完整运作的四大体系,及组织体系、跟踪体系、知识体系和评价体系。

组织体系。建立了集团、利润中心和试点单位的三层的虚拟组织,网络化推进,在项目公司层面保证工作顺利进行和重点工作的达成,并持续开展精益基础管理工作,积累经验;在团队层面形成了一套虚拟的团队和运作机制,提升战略管理工作的效率效果,强化实体团队的沟通协作;个人层面,增强协作的意识和奉献精神,丰富个人的经历,拓展视野,提升业务能力。

跟踪体系。利用6s管理体系的闭式循环,从年度业绩合同、月度管理报告、年度工作总结、年度的自评价到最后集团总的评价,确定每个sbu、bu的一个年度业绩合同得分,从而使各层级领导重视整个标杆工厂的建设工作。

知识体系。开展了精益黑带的培训工作,把技术黑带、管理黑带的实践课融入到标杆电厂的项目建设中,从而形成强关联的关系。

评价体系。把指标达成、行为改善、标准输出的总和作为年度评价的内容。同时,从长期评价的角度,将标杆工厂分为三星、四星、五星、超五星等不同的等级。三星是内部最好的水平,四星是全国最好的水平,五星指全球最好的水平,钻石五星是指全球第一。据此也做出了一个标准的评价设计雷达图,从质量、效率、管理、ehs四个大维度,15到20个小维度评价整个标杆工厂的建设情况。

华润集团在标杆工厂建设的推动过程中,也积极总结经验,注重实地调研和横向交流,并将经验成果及时反馈给试点单位。华润集团秉承着“提得起,落得下”的推动思路,确保此项工作有序、高效的开展。所谓“提得起”就是思想要有高度,要从大处着眼,要汲取世界最优秀企业的管理理念和方法,结合企业的实际,规划出企业的未来管理模式和组织架构,以及实现的路径和方法,方案的设计要有高度和延续性。所谓“落得下”是指把所有的理念、方法、优秀案例归纳成可执行、可操作、可复制、能做好的标准和规范,从而便于推广。通过树立标杆,不仅让标杆工厂试点的几个工厂做得好,更能让集团同类型、具有借鉴意义的企业“比、学、赶、帮、超”,最后带动整体越做越好,使大家能在一个很高的层面继续向上提升,从而产生规模效应和放大效应。

经过一年的标杆试点建设,试点单位的各项主要运营指标均得到了不同程度的改善,集团共跟踪考核量化指标113个,非量化指标63个,总的达成率为95%,可比类指标92%的指标超过平均水平,81%的指标超过了对标企业。并由此实现了价值创造,如华润电力5家试点单位,供电煤耗一项指标全年节约近4200万元;华润燃气28座试点加气站通过加气量提升、供销差率及电耗下降,带来收益增加2000余万元;华润水泥两家试点单位通过降低能耗和成本,节约1400余万元;华润饮料江门工厂通过人工效能提升,创造价值750余万元。2015年,试点单位整体指标达标率达95%,全年输出标准化流程制度3300余份,过程中已实现平行推广至近60家兄弟企业。

4、专业人才队伍 支撑专业水平提升

华润集团持续推动各级业务单元落实《集团精益人才培养与认证方案》,进一步统一精益管理专业带级人才的能力要求和认证标准,明确培训内容,规范认证流程,更好地实现了精益人才的分级、培养、认证与动态管理,确保精益带级人才的持续成长和发展。同时,华润集团及各级业务单元依据《集团精益人才培养与认证方案》,积极开展精益绿带和精益黄带的人才培训与认证工作,全面提升相关岗位工作人员的能力水平和专业程度。

此外,华润集团重视精益高阶人才的培养和储备,组织开展了华润集团精益黑带专业人才培养与认证工作。分别从战略到精益卓越运营的关系、推动精益变革的组织管理与文化培育、高阶精益理论和工具应用、全价值链的系统精益运营,以及开展黑带项目等方面开展多种方式的培训与实践,使得集团的精益人才队伍更加充实和专业,也更好地带动了集团整体精益水平的提升。

5、成果与展望

通过五年的推行与实践,华润集团整体精益工作取得了显著的效果。据初步统计,截至2015年底,华润集团共计开展精益项目约2万个,微小改善超过520万件,精益管理培训约18万人次,累计创造价值近90亿元人民币。

未来,华润集团将积极应对经济环境和市场的不断变化,推进产业转型创新与升级,不断强化卓越运营的能力和水平,沿着精益之路将继续前行,助力华润集团“十三五”发展战略的达成,成为集团基业长青的内生力量,为打造“百年老店”打好坚实的基础。

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