观察开发活动中的三种浪费

《精益产品与流程开发》连载十

第三章 观察开发活动中的浪费(1/4)

为什么传统开发流程无法运行得更好?为什么会存在如此之多的延期、超预算或者不盈利的项目?开发人员有60%甚至更多的时间被浪费掉了,而在这些时间发生了什么?首要的是,只有你学会了如何清楚地观察组织中出现的问题,才有可能解决这些问题。
这一章将帮助你学会观察知识浪费。观察浪费将会有助于:

  • 决定是否变革,以及变革什么;
  • 证明改革的必要性,说服他人;
  • 识别出可以立即改变的事情;
  • 理解精益系统;
  • 将精益系统融合到你的实际情况中去;
  • 持续改进。

    任何业务或生意都必须挣钱(如果不是,它就不能持续经营)。观察浪费将使你能迅速改进流程(并且盈利更多,加强持续经营的能力),而且不需要依靠复杂的分析工具。你将不必等待六西格玛黑带、大规模的项目工作或者高级经理来解决问题(尽管专家支持、集中精力突破以及高层的承诺支持是非常有帮助的)。在丰田的工厂里,生产线上的操作员在现场主管的批准下,不断改进他们各自的工作,消除浪费,平均每周一次。

    被称为“丰田生产方式之父”的大野耐一(taiichi ohno),首先认识到了生产活动(而非开发活动)中的七种浪费:过量生产、返工、物料搬运浪费、人员动作浪费、等待、库存,以及不必要的加工。[ 参见taiichi ohno, toyota production system: beyond large-scale production, productivity press: portland, or, 1988.]他最重要而且有违于直觉的智慧成果,是认识到过量生产(制造出的数量超过当前需求)是最严重的浪费,因为它会引发其他浪费。

    这些浪费可以被应用到任何实体活动中。举例说明,擦洗地板是一个必要但不增值的活动(不是浪费)。通过将办公室里的人员视为客户,清洁工可以观察到这个工作中的浪费。对内部客户而言,清洁工的产出是一个清洁、舒服的办公环境。这个过程中,擦洗创造了价值,而换掉提桶里的水并不创造价值,但是必须的。浪费则包括走动超过必须的距离去换水(动作浪费)、擦洗原本就洁净的地板(过量生产)、漏掉某些区域(质量缺陷),以及用脏水擦洗地板(质量缺陷)。每位清洁工都可以思考如何消除诸如此类的浪费,而不需要复杂的统计和财务分析。

    一些开发活动,例如建造原型以及机器安装,是实体生产活动,我们可以对它们直接应用大野耐一的洞见。我们也可以在工作现场管理方面应用生产浪费和生产改进的概念。

    不过,开发活动中最重要的浪费是知识的浪费。丰田从没有正式总结过这一点:以下的这些想法是根据我的经验、逻辑,以及与精益开发人员的多次讨论中,总结出来的。事实上,在我访谈过的100多位丰田系统里的精益开发人员中,甚至没有一个人提到过“浪费”这个词。但是,他们应该说到“浪费”,因为这个概念对于理解他们的系统来说非常有帮助。

    如果从最终客户的角度评估,开发就像擦洗地板一样,是一个不创造价值却又必要的活动。开发的主要客户是营运。开发创造出营运价值流,从供应商开始,通过工厂生产形成产品功能,直到出厂交付到客户手里。盈利与不盈利的营运价值流之间的差别,是在开发活动中创造和交付了多少可用的知识。因此,开发活动中的主要浪费是和知识紧密联系在一起的,而不是实体的变化。

    动手做:从精益制造中学习
    如果你公司里有人在精益制造方面有经验,那么和他们一起对你的实验室和原型试制车间的运作进行改进。

    在培养开发活动的“发现浪费之眼”的过程来说,最难的在于,大部分浪费都是由在传统框架中“正确地做事”所导致的。你受到的传统开发和管理理论熏陶越多,就越难于看到浪费,这正如我们在引言部分提到的“不知道自己不懂,知道自己不懂,知道自己懂,不知道自己懂”的学习模型(参见第19页)指出的那样。这一章的用意,就是让你更多地认识你自己不懂的方面,这样,你很有可能会觉得不舒服,也许会倍感压力。请尽管放松,本书的第四至九章将会告诉你要做些什么。

    知识浪费分三大类:散乱失序,交接脱节,和主观臆测;每个大类里有两个与之相联系的小类。知识是开发活动创造的主要价值,一旦你开始这样思考时,你就会发现,每一种浪费都能凭你的直觉理解,而且每一种浪费也都是标准传统开发实践的直接结果。(在我们将要用到的开发过程时间进度图里,每一种浪费都有一个相联系的符号。)这些浪费经常一起发生,因此同样的实践会导致所有这三种浪费。让我们更详细地来观察每种浪费。

图(原书第43页):知识浪费的三种类型及表现

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