供需不平衡的对应之道

赵博士导言:

伯乐博士的手笔,配上刀锋的翻译,绝佳搭配。文章含义深远,不仅针对供需不均衡的病症下药,也可广义的作为应对问题之道。佳作一篇!

以下文章来源于刀锋精益观察 ,作者:michael ballé; 译者:刀锋


导读:

精益的本质是:找出正确的问题来解决,培养问题解决者的文化,加速流动以对优质产品和新产品进行再投资。这是一种战略。在这个框架下,精益是一种个人学习战略。当问题成为全球性的挑战时,这是一种商业战略。


在最近精益专栏文章中,彼得·沃德指出:“精益本身不是一种战略,但它比战略重要得多”。作为《精益战略》一书的两位合著者,我们想对这个观点补充自己的想法。事实上,我们认为精益战略是一种革命性的思维方式的变革—一种比其他任何方法都更有力地解决当今需求的方式。

几年前,一位丰田高管向一家供应商工厂的管理团队做了一个演示,内容是作为丰田供应链的一部分意味着什么。他首先从丰田当时在欧洲的承诺和面临的挑战开始说起:

* 在竞争激烈、分散的市场中保持销售增长;
* 继续推出创新的和高品质的新车;
* 成为一个完全一体化的欧洲汽车制造商(尽管是日本品牌,但被认可为企业公民)。

他说,供应商的支持(供应商网络的自愿参与)对实现这一目标至关重要。他还概述了丰田方式,以及丰田全球采购政策的优先顺序:安全、质量、交付、成本、可持续增长。

然后,他分享了他对供应商的期望:通过更好的“业务中断”风险管理,缩小与日本的质量、交付和成本差距(欧洲供应商的缺陷和逾期交付率大约是日本的10倍)。

他指出,丰田一直在关注任何可能导致供应中断的供应商,例如:

* 财务危机
* 罢工
* 整合或重组
* 供应链出问题

对于供应商工厂的管理团队来说,作为一个大型汽车集团的一部分,这是他们每天的常态。他们还能做什么呢?丰田明确的要求是:

* 先分享坏消息
* 立即谈话,计划安全库存
* 持续改进人员管理

我们必须注意到,我们所分享的任何关于丰田的轶事都是基于当时的特定状况,因此并不一定代表公司的整体运作方式。在如此广泛和多样化的业务中,每个高管的观点是他们自己的,而不是公司的。尽管如此,每个轶事也揭示了一个共同的精益文化。

这里所证明的战略思维完全不同于通常咄咄逼人的“捕获者”方法。在传统的战略框架中,公司寻求征服这个或那个领域,从另一个领域撤出,以便在这个领域重新定位,巩固产品组合,等等。他们通过最大化力量和定位的思维来制定自己的战略。

在这种情况下,我们更关注的是一种“适合”的战略,比如:我们如何找到更适合竞争激烈、分散的市场的战略,以满足客户需求(质量和创新)、满足当地利益相关方和环境的要求。

我们的计划并非进攻并全面占领市场,而是更好地理解我们自己的行为是如何使我们变得软弱,并产生业务中断的风险。价值是需要流动的,例如,从供应商流向汽车制造商,从汽车制造商流向客户。供应商如何发现并理解任何可能破坏这个流动的错误的局部优化?给出的建议是尽早分享问题,解决问题并互相帮助。当丰田意识到供应商为了达到要求的价格而大幅削减利润时,他们会做出妥协,派出工程师帮助供应商改善生产过程。

正如我们在《精益战略》一书中所论述的那样,精益的本质是:找出正确的问题来解决,培养问题解决者的文化,加速流动以对优质产品和新产品进行再投资。这是一种战略。在这个框架下,精益是一种个人学习战略。当问题成为全球性的挑战时,这是一种商业战略。

传统的“蓝海”战略可以总结为:“让我们跳出现在所处的困难、低利润、竞争激烈的“红海”业务,找到一个更容易开发的利基市场。”这些战略是基于两个非常强有力的假设:

首先,迈克尔·波特著名的竞争优势理论中有一个假设:所有的东西都是已知的,所有的技能都是商品,可以在公开市场上购买到。因此,赢得竞争的关键,就是通过更好地购买你所需要的东西来向客户提供有竞争力的报价。

其次,自冷战结束以来,大家都认为外部性不再是一个商业问题。米尔顿·弗里德曼的观点认为,公司的唯一目的就是使股东价值最大化,这种观点已经在很大程度上占据主导地位。在这种情况下,社会问题不是商业问题。

然而,社会对企业大声疾呼,这两种假设都是错误的。从“占领华尔街”运动,到格蕾塔·桑伯格的气候罢工,人们想说的是:外部性不是外部性。它们是我们的现在,也是我们孩子的未来。


当前这场悲剧性的疫情加上一长列的自然灾害清单告诉我们,商业中断风险是一种新常态。我们需要改变对战略的思维。过去的“开拓”战略在一个已知的世界中有效,但在面对未知时却是灾难性的。我们认为,我们现在需要的是一种学习型战略。

接受这一观点就意味着接受一个基本思想:知识不是一种可以购买的东西或资产。它必须是自己开发的。知识是要追求的积极动词,而不是积聚的静态事物。当然,如果你足够富有,你可以通过贿赂让你的孩子进入一所好学校——但这不会让你的孩子成为更好的学生或学习者。公司也一样——找到合适的供应商并不会让你在他们做的事情上做得更好。

从获取知识“盒子”的战略转变为通过一致的精益方法开发知识,需要深刻的思维转变。我们用来理解事物的心理模型是建立在第一手经验之上的。每次你解决了一个具体的问题,你就加深了对情况的理解(失败是学习行不通的方法——仍然是知识),丰富了你的知识和判断力。如果别人帮你解决了问题,你还没有学到东西。

在任何时候,特别是在像今天这样不确定的情况下,精益都是一个学习框架。

精益技术创造了学习条件,例如:

* 学习更好地满足客户:客户会满意我们处理这种情况的方式吗?或者我们正在冒着让他们失望的风险,中断业务流程吗?

* 学习在物流中更好地实践准时制:缩短交货期,用“按需”生产代替批量生产,通过不断增加的灵活性,减少无法按时交付的风险。

* 学习更好地检测缺陷而不将其传递:将层级管理链转换为技术帮助链,以支持人们立即发现问题并在传递问题之前解决问题,从而降低质量风险。

* 学习通过标准化和改善来培养人们对他们所做的事情的信心:传授标准为员工的技能提供了一个清晰的起点,让他们参与逐步改进,帮助他们发展对自己工作的深入知识。

* 学习改善支持系统:确保建立支持系统帮助员工(人力、机器、材料、方法),以培养管理层和员工之间的相互信任;管理层的工作是提供支持系统,不是控制工作;员工可以自由自主地从事增值工作。

这些原则共同创造了一种条件,在这种条件下,人们可以从直接解决问题和一起工作中学习。最终,联合解决问题是唯一已知的通往集体智慧的金钥匙。

这些问题现在比以往任何时候都更重要,因为我们掩盖在地毯下的问题已经变成了床底下可怕的怪物。正如我们所看到在应对疫情时的轻率反应那样,高级管理人员基本上已经失去了所有意识:让人们对他们的响应感到满意的重要性,物流的关键作用,创建有效的测试和反应机制的必要性,以及他们倾听和协调个人行动的能力。

对一个颠倒的世界来说,精益是一个颠覆性的战略。精益不是针对已知市场的开拓战略,它是一种可以更好地管理未知情况下的业务中断风险的学习战略。我们现在非常需要它。我们需要教授它,分享它,实践它。

michael ballé , dan jones著
刀锋 译

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