丰田模式:学习持续不断地改善

作者:ben linders jeffrey liker
译者:李兆华
全文字数:4721
阅读时间:15分钟
出处:https://www.infoq.com/articles/book-review-toyota-way-2nd-edition/


趙博士导言

杰夫莱克教授2004出版的《丰田方式》是本重磅级的巨作,曾受到全球企业及精益界的重视。15 年后,他总结了过去30年钻研丰田管理的心得,重新检视过去的丰田著作,重写《丰田方式ii》,消息传来震惊世界。大家不禁为他治学严谨,勇于改正的学者精神点赞。

李兆華老师翻译了这篇由出版社和莱克教授就这本新书来历的对话,让读者了解情况。

新书已由lec团队的刘健,汪雄和孙帅完成翻译,将于近期由中国机械出版社华章图书公司发行,敬请拭目以待。


重点

1. 不论是对制造或服务业朝着卓越的方向的努力,丰田模式的十四项原则可以帮助任何组织。

2. 十四项原则的核心是在人们寻求清晰的未来状态时,进行科学性思考,以创造梦想和测试他们的想法。

3. 战略,配套的目标,有条理的执行力以及解决许多意料之外障碍的创造性问题电子游戏产品的解决方案,是可持续发展企业的核心。

4. 最后,可持续发展企业必须成为一个学习型组织,不断地学习并适应复杂的环境,以更好地为客户和社会增加价值。

5. 数字工具可以增强人们的思维能力,但不能取代在不断改善之中发挥所有感官人们的灵巧性或创造力。

杰弗里·莱克(jeffrey liker)撰写的《丰田模式》(第二版)一书提供了丰田生产方式的观点,并提出了十四项管理原则以持续改善和发展人才。该书包括了4p模型(哲学,流程,员工,问题解决)和原理,已经被更新,以反映系统思维中的新见解。

infoq的读者可以从第二版《丰田模式》(the toyota way)中下载节选(点击文末的阅读原文可以查看)。

infoq采访了jeffrey liker进一步地了解丰田模式。

 

info问:是什么让您决定撰写《丰田模式》的第二版?

杰弗里·莱克(jeffrey liker):自从2003年完成第一版《丰田模式》的十七年以来,我学到了很多东西。我曾拜访或被咨询过许多进行精益,包括制造业与服务业的各行各业。我曾与我的前学生迈克·鲁斯(mike rother)紧密合作,并从他的《丰田套路》(toyota kata)中学到了科学思维和系统思维的精髓。总的来说,我希望这本书对丰田生产方式和公司的转型表现出较少的刚性和更灵活的看法,并且更加强调发展人才的重要性。丰田章男表示,汽车行业和丰田汽车已经发生了巨大变化,这是“百年难得一遇”的转型。


info问:第二版有哪些新内容?发生了什么变化?

liker:我仍然围绕着我的4p模型和14条管理原则来组织本书,但是该模型和一些原则已经过修订。正如我所提到的,这些修订首先更加强调系统思维。

例如,原则1着眼于长期的系统思维,这种思维认识到世界是复杂的,未来是不可预测的,并且各种行动有着意想不到的后果。一个相关的概念是科学思维,它是对假设提出质疑,并在得出结论之前对其进行测试。我强调转型不是机械的,即插即用的,而是有机的,不断发展的。

在制造和服务两方面,还有来自丰田以外的更多例子。新的原则侧重于面向客户的策略的角色,以及丰田通过名为「方针管理」流程在整个全球性公司中串联策略的方式。总的来说,我将丰田模式的原则描述为一种可导致适应性强,创新性的组织文化。

info问:这本书的读者对象是谁?

liker:当然是所有对精实有兴趣的人,现在《丰田套路》的极客也都非常兴奋。全球精益六西格玛-敏捷-持续改善的人们也会发现它很有趣。第一版还扮演了另一个角色。顾问和公司内部的精益人员将其交给高级管理人员和高管以及一线主管,以帮助他们了解卓越的模样。他们发现这本书可读性强,甚至引人入胜。公司内部的读书会很普遍。因此,我想第二版将可超越传统的精益人士。我建议那些欣赏第一版的人阅读新版本,因为新版本已将90%的内容进行了增强和丰富。

info问:更新后的4p模型是什么样子?

liker:最初的模型是一个以哲学为基础的三角形,其次是为客户提供价值的流程,然后员工得到了高度发展,可以通过解决问题来不断地改善。这种排序有逻辑,但是当我学得越多,我就越意识到这是一个系统,并且所有的部分都是相互联系的。因此,我现在将其显示为嵌接在一起的拼图。

一个新的核心拼图是「科学思维」,因为如果没有它,人们就会倾向于停留在他们想看到的事情的理论模型表面上,而对于现实与这些心理模型之间的差异只有表面上的感觉。想象一个肥胖的人想要减肥,但却认为他们只是轻微超重。他们当然不会有很大的进步动力。

科学思维始于对要实现的目标有清晰的愿景,并能将其转化为清晰而可衡量的挑战。然后,正向面对着我们想要做的事情与当前状况之间的鸿沟。

丰田汽车一直强调要去您想要改善的东西被创造出来或改善的现场。通过实现我们的改善,我们可以了解当前的问题、优势和劣势。

当我们向前迈进时,并没有严格的计划或假定的电子游戏产品的解决方案,而是带着我们要研究的创新想法,找到简单而廉价的方法,通过实验和学习来检验我们的想法。

info问:科学思维能带来什么好处?

liker:从机械性的角度看,我们倾向于认为我们知道电子游戏产品的解决方案,而任务可以按照我们所设想的完成。人们若阻碍了我们的发展,我们就会试图找出如何“克服变革的阻力”。而成功则出现在当人们能够容忍改变,而改变似乎就像我们所希望的那样的时候。这种方式典型的结果是我们所实施的内容无法如预期般的进行,并且会妨碍工作。而从事这项工作的人们则试图绕过它们而工作。随着时间的流逝,人们将趋向于恢复以前的做法,而无法坚持改变的方法。例如我们所建立的整洁有序的工作场所会变得一团糟,而且无法管理库存。

另一方面,科学性的改善方法不像是实施已知电子游戏产品的解决方案的机械性过程,而更像是实验,和从每个实验中学习的过程。我们让从事工作的员工参与进来,并通过领导改变的过程来教练当地的领导者。目的是让他们了解改变,得到个人利益,然后在新问题浮出水面时接受培训以持续改善。其结果是通过不断地改善来实现可持续的改变,因此,我们可以更好地实现具有挑战性的目标。结果是我们的产品和流程能够以更低的成本和及时的交付,更好地满足客户需求。而在此过程中,安全和士气也得到了改善。

info问:为什么科学思考这么难?我们如何克服障碍?

liker:很难的原因在于大脑的运作,数十万年前为了对环境做出快速反应,大脑已经建立了结构化的回路。看到动物,杀死动物,吃动物……或被吃掉。那些迅速思考并立即采取行动的人更有可能存活下来并延续其基因。

但21世纪需要更多能仔细思考的人,以进行学习、分析、思考和实验。而我们根本不擅长这些事情,大多数人会对此做法感到不舒服。因此培养科学思维的能力需要刻意的练习,这也是缓慢而繁重的。我们的快速思考,会激活原始大脑的反抗和痛苦细胞,以阻止我们将所有精力浪费在缓慢的思考上。

需要经过刻意的练习才能创建新的神经回路,以便让刻意的科学思维成为新的能力。这就是迈克·鲁斯(mike rother)所说的改善套路(kata)模式的基础,这种模式是通过各种套路—如武术中小的、简单的重复性套路而练习的。

info问:单件流是如何工作的,它能带来什么好处?

liker:从机械性的角度看,如果您详查当前创造价值的方式,您会发现很多干扰,返工和浪费的活动,这很糟糕。因此,您设计了一个单件流的流程,该流程是基于完全的增值而无浪费、消除库存、消除缓冲时间,在第一次就做对所有事情,并确保所有人员和设备都处于最佳状态。然后您实现它并享受完美。但这是行不通的。在纸面上看起来不错的系统将会失败,您将重新设置库存和缓冲时间。

对于丰田公司而言,单件流不只是一件“因人设事”的事情,而是努力为客户提供纯粹价值愿景的有机过程。这是一个不断进行,反复的想法-测试-学习的过程,需要从一些成功和失败学习的方法,而且总是不断涌现出新的浪费来源。其奋斗就是不断地改善。愿景为前进提供了一个真北。

对于客户而言,这些好处是高价值的,他们将以市场份额和利润回报您,从而使这个流程一直持续到未来,并在为当地小区和整个社会造福的同时,为您的员工和业务电子游戏产品的合作伙伴提供有效的支持。

info问:我们如何在软件设计开发上内建质量?

liker:menlo innovations是位于ann arbor的一家客制化软件公司,其高性能文化和流程已获得全球认可,并且在这方面做得很好。他们从极限编程的原始概念中学到了东西。这已经写在理查德德·谢里登(richard sheriden)的书《joy,inc.》中。

起点是他们创建的一个称为「技术人类学家」的职务,他与客户一起工作以了解他们的需求,工作习惯以及他们如何使用软件。通过思维导图将其转换为可视化文檔。他是与客户一起发展需求的关键角色–带有故事和照片的虚构人物—公司视他为优先设计的对象。对被开发的软件的总体愿景,是一组要编程的功能,每个功能都在故事(任务)卡上进行了描述,并估算了成本并将其当成工作范围。当编程员将每张卡转换为代码时,卡片就被一张一张地移动。质量检查与配对的编程作业一起开始,在这种情况下,编码的每个步骤都有两双眼睛盯着。然后立即对每个单元作代码单元的运行测试,并在夜间进行编译以测试与其他代码的兼容性。另一位质量管理者从用户的角度检查每个故事卡的结果。并且客户在每个星期的同一时间,在没有提示的情况下试用该软件,试用之后,客户可以批准或返工,从而安排和发布下周作业的新故事卡。

编码上的缺陷或不良的设计决策根本无法通过所有这些检查,在项目的最后一周,只需要检查最后一周的工作,并且他们通常已有一段时间没有收到客户的关于不良的回馈了,因为他们一直在进行此类检查,而且已经自己开始使用编程,而且没有问题。

info问:可视化控制如何支持人们进行决策和解决问题?

liker:我们只能记得我们所「听到」的一个很小的百分比,但却记得和大约90%我们所「看到的和做的」。所以「看到」是工作中最重要的感觉之一。可视化控制意味着我们已经确定了标准的做法,而增加价值的作业者可以立即视觉确认标准与实际情形之间的差距。想想交通信号灯的立即识别。在工作时,我们通常会将外界环境拒之于门外,只注意到清晰,简单且醒目的视觉刺激,例如在我们专注于驾驶时的交通信号灯。

又例如,menlo制作实体的故事(任务)卡,在每周的某一天将它们张贴在墙上,分配给配对的程序员们。彩色的线表示今天的时间点,彩色的粘点记号表示故事卡的状态,已经开始工作的状态是橙色,完成并已经过质量检查则是绿色。所有人都可以一眼看出在线上方的卡片是绿色的还是落后的。

menlo曾尝试将这个方法计算器化,结果大都又恢复为原来实体、可视化版本。丰田也还继续使用纸本视觉效果,包括在名为大房间的视觉会议室中,墙上的可视化窗体可以显示出计划时间与实际时间,成本和质量之间的差距。首先将焦点放在红色(落后)项目上,然后是黄色,因此可以立即协调。丰田公司正在以数字方式进行越来越多的工作,但刻意的放慢其节奏,以保持手动(人的参与)方法的关键视觉识别性和社会性动力。

info问:丰田对领导力和文化有何看法?

liker:首先,他们的观点是领导力与文化是携手并进。领导者是文化价值观和信仰的榜样,并且培养在该价值观中生活的未来领导者。丰田模式的模型有两个支柱-持续改善和尊重人。它们也并驾齐驱–您不能有所偏颇。其基础始于人们努力通过「改善」以面对每一个「挑战」,植根于亲自到「现场」去观察。「尊重」则包括挑战员工并指导他们在努力改善流程和自身的过程中成长。「团队合作」是第五个核心,包括个人有责任以热情和精力将自己的成长传递给团队。这是通过各级领导者而现实的,这些领导者比关心自己和个人利益更关心团队,比起专断独行,更多的是教练行为。

info问:我们如何应用丰田套路模式来进行单件流的解决问题?

liker:在丰田套路中,迈克·鲁斯(mike rother)将单件流视为理想的结果,而不是要操纵的独立变量。单件流的解决问题意味着我们可以一个接一个地解决问题,而不是尝试解决大批的问题。menlo的案例始于用户需求的愿景,然后将其分解为具有规格的片段(故事、任务卡),然后对这些小片段进行编码,立即逐一检查小单位的编码,这就是单件流解决问题的一个案例。

统的批处理和排队方式会导致大批的问题,这些累积的问题可能需要对程序作长期的周末加班或追加几个月以进行返工来解决。menlo意识到一次解决一个问题需要团队合作和关心用户体验的人员的强烈文化,刻意地雇用能与之相容的人员,并领导、教练他们以不断地强化这种文化。而且他们也一直在挑战自己的流程。

info问:您对于想要成为精益学习型组织的组织,有什么建议?

liker:整体的改善套路模型是一个很好的方式。

1. 从愿景入手,将其分解为可衡量的挑战(6个月至1年);

2. 诚实地研究当前状况,

3. 设定短期目标条件(1-3周),并且

4. 进行一系列快速实验并且从中学习。

套路方法是将项目分配给将领导团队完成流程的人,而每个学习者有每天的辅导课程来发展科学的思维方式。这是在一个很大的,所期望改变的方向上的许多小的改变。

 

>>>>阅读更多《lec李老师》专栏:

1. 【李老师专栏】系列(第1-100篇)
2. 【李老师专栏】系列(第101-200篇)

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