dbs和tps有何异同?dbs架构设计师的解答

以下文章来源于卓越运营之道 ,作者译者:李兆華

这是引子

dbs是danaher business system的简称,danaher公司获得了巨大的商业成功。这篇从ceo和cfo的角度做了一些解读。

本文来自于mark c. deluzio的“the danaher business system vs. the toyota production system how are they the same? how are they different?”(),mark c. deluzio是精益先锋和dbs的架构设计师,他的解答能够帮我们从一个新的视角来看待生于tps的dbs,如何活成适应企业自身的dbs。

有幸李兆華老师提供了翻译版,李老师工作于丰田,长期从事tps的实践和推广工作。李老师点评的:“从工具着手让人眼花撩乱,根据原则判断就容易多了。“很有启发。

这篇文章值得品读

背景介绍

曾经有幸成为丹纳赫商务系统(dbs)的首席架构师,我经常被问到它是什么,以及它与丰田生产系统(tps)的比较。

关于tps的文章很多,我认为这几乎是一个错误。学术人员花了无数年的时间研究丰田汽车,但未能了解曾被归类为”频临倒闭”的公司如何实施变革并追求卓越。

别误会,我认为丰田是当今世界最好的制造公司之一。丹纳赫虽然取得了成功,但并不能与丰田的制造能力相提并论。但是,丹纳赫对我们现在所说的精益采用了更全面的方法。最初,丹纳赫的流程称为丹纳赫生产系统(dps),并在tps之后进行了厚颜的模仿。

然而在较早的时期,我们将名称更改为丹纳赫商务系统(dbs),以反映出我们的重点需要更加面向整个企业,而不是僵硬地专注于制造。(我知道有人会就tps不仅限于制造业这一事实向我进行辩论…… 我明白了。但是,我将在下面解释dbs的发展方式,根据我的理解,它比tps更为全面。)

通过采用更全面的方法,丹纳赫已成为历史上最赚钱的工业之一。(注:丰田公司2018年的毛利润率为17%,而丹纳赫公司的毛利润率则超过50%。)我知道,盈利能力并不是评估企业系统时唯一的衡量标准,但是很难说服我,这不值得在列表上排名较高。

dps源自我们在danaher的一个部门,jacobs manufacturing的工作,该部门被昵称为jake brake。1987年,在杰克(jake)所点燃了火花,点燃了美国的现代精益运动。

在1980年代,杰克·布雷克(jake brake)是一家傲慢的公司,因为他们躲藏在他们的专利后面,继续提供着差劲的客户服务和质量。这是一家传统的批量与排队方式的制造公司,伴随着因此所带来的所有的弊端。

在art byrne和george koenigsaecker的领导下,我们是第一个将咨询公司新技术(shingijutsu)引入美国的公司(1987年)。 新技术由大野耐一的自主研修小组的成员所组成。我们基本上通过我们的tps版本(称为jacobs生产系统(jps))改造了公司,并在短短几年内使jake恢复了盈利。

1990年,乔治·谢尔曼(george sherman)出任首席执行官时,他要求我”为丹纳赫做你们对杰克·布雷克(jake brake)的贡献。”

我直接去为他工作,开始了一段我们没人意识到这将会成为工业历史的一部分的旅程。

dbs诞生了,并且在九年的时间里,我监督了dbs的发展。是的,我们犯了很多错误,这将是另一篇文章的主题。

但重要的是要了解,dbs最初是tps的副本。即使我们在tps的应用方面无法与丰田相提并论,但我们仍在不断完善自己的应用程序,并不断扩大dbs的范围,这将在下面概述。

理解dbs–需要考虑的几点

重要的是要了解dbs为丹纳赫和丹纳赫的文化服务。若未经仔细思考,就不应复制它

对tps也可以这样说。权威人士坚持认为,公司若想效仿丰田,tps是唯一的方法。但盲目复制的tps,将无法在任何其他组织中使用。dbs也不会。

公司需要开发适合自己的企业系统。是的,在dbs和tps中有许多可以采用的特性,但是定制化是关键。话虽如此,我们没有妥协的一件事就是基本的tps原则。那是关键

作为一家工业公司,丹纳赫尔最初的重点是制造业。我们很早就了解到,在现场发现的许多问题的根本原因共鸣于公司的其他职能。因此,我们扩大了范围,将tps原理应用于销售,财务,人力资源,工程等领域。

dbs最初专注于通过所谓的” 点的改善(point kaizens)”,也就是专注于一个工艺或是职能来实现运营绩效的改进。

但我们了解到,我们需要关注于”企业层级的改善(enterprise kaizen”),在这里我们需要管理公司内部所有职能的合作和行为改变。例如,销售和运营计划流程(s&op)必须让公司的所有职能参与才能成功。

每一个这些职能都需要对其信念和实践进行彻底的改变,并学习如何优化整个组织而不是其单一职能。如果这些职能的领导者不以基本原则为基础,那么公司将永远无法实现企业转型。我发现这是大部分公司《趋于平淡》的征兆(这是我即将出版的新书主题)。

dbs最初的重点是改善安全性、质量、交付和成本(sqdc)。但是,随着我们在sqdc方面取得了不错的进步,我们了解到dbs也可以用作增长(growth)工具。

在早期阶段,我们意识到我们需要在如何部署dbs资源方面更具战略性。我介绍了策略部署(现在称为战略部署),为我们提供一个指南针,以实现我们的战略突破目标。(注意:这些突破性目标可以适用于sqdc&g的任何组合。)

但是我们有一个口头禅:您必须去争取增长的权利。如果您的sqdc运营指标不够完善,那么您就不能专注于增长。策略部署不仅使我们了解了我们需要做的事情,而且还迫使我们对不应该做的事情做出有意识的决定。

策略部署过程的实施是dbs的一个巨大发展,我们花了几年时间才搞定它。我很高兴地说25年后,丹纳赫仍将策略部署视为dbs的关键要素

由于原始的dbs工具集包含传统的tps工具(standard work,5s,smed,看板,问题解决等),因此我们也开始在企业系统中添加其他工具。例如,我们添加了人力资源工具、战略计划、增长工具、精益会计、新产品开发以及许多其他”武器”。

我们了解到精通dbs工具对于我们的成功至关重要,但这还远远不够。我打个比喻,即使知道盖房子的各种工具(例如:锤子,锯子,钉枪等),并不能保证您会知道如何盖房子。

因此,dbs是关于盖房子的能力,而不是如何成功使用工具

对我们来说,盖房子就是要发展我们的组织,以满足所有关键利益相关者的目标。我们将主要利益相关者定义为员工,客户和股东。我们努力实现”三赢”的局面,并且避免零和游戏。

在我们发展的某一时点,我们必须应对进入组织的六西格玛狂热分子的袭击。他们试图在整个dbs基础架构中优先考虑六西格码,而忽略了dbs的功能,并实际的以六西格码取代dbs。

这些狂热者来自通用电气、霍尼韦尔和其他公司,这些公司在以六西格码工具开发企业系统时犯了严重的错误。在丹纳赫,我们坚持dbs必须围绕着一套哲学和原则来构建,而不是一种工具。在这些原则的指导下,这些工具仅仅是我们实现利益相关者目标的一种途径。

毫无疑问,six sigma是我们dbs工具箱中的重要工具。但是,我们并没有提高此工具的重要性,它与工具箱中的所有其他工具并列,并不比其他工具重要或不重要。

在这六个西格玛狂热者组成六个西格玛理事会,俱乐部并与意见领袖举行单独会议,而进行了几场内部争议,并疏远我们认为对丹纳赫的成功具有关键效应的其他组织。

我们最终扑灭了这一动向。但是,为了打赢这场战斗,我们花费了大量宝贵的时间和精力。

总结

与精益求精的持续改善理念一致,dbs过去与现在都一直处于不断改善、完善和发展的状态。

经历了上述的六西格玛风暴之后,我们对顾问和学者所兜售的最新书籍或银色子弹非常怀疑。

我们对新想法持开放态度,但是我们发现大多数新产品要么是对现有方法的重新包装,或与dbs的基本原理相冲突,要么被我们认为会让我们偏离完善dbs的基础。

总而言之,丰田生产系统的原理和工具构成了丹纳赫企业系统的基础。与以tps的优点谋生的专家和学者相反,我们知道我们不能盲目复制tps。

我们了解到,我们不想变成像丰田 (like toyota)的公司,而是努力变成丰田喜欢(toyota like)的公司。结果,我们建立了一个企业系统,从而使丹纳赫成为世界上最成功的多元化工业之一,远远超过了包括丰田在内的许多标志性公司的表现。

读者反馈

读者a

前面有关danaher dbs的文章,写的非常好。dbs是什么?如同今天ge的chairman & ceo -larry cuip,他是danaher前前ceo,也是我的one over one老板。他是这么说dbs的。”如果danaher没有dbs的灵魂,它和其他公司没有两样。但是dbs你不能copy它,因为它是文化“。

danaher的文化就是有危机意识和必须创新的日新又新日日新”改善”。danaher培养”新鲜人”同时引进”专业人士”,三个月的试用期,一半以上甚至是2/3的时间,都在做dbs的培训。将来的工作专业衔接只占一小部分。主要培训的功能,就是要将dbs的灵魂改善的文化浸泡到这个人的身上使之成为”dbs的人才”。

世界上各个行业前一二名不低于第三名,尤其是绩效不佳者,都是danaher并购的目标。并购后,唯一的工作,就是将其公司文化培训变成dbs的文化,在最短时间之内,使其净利翻倍以上,并体现于free cash flow。

danaher的5大核心价值,1.从”倾听客户”的声音开始。2.”改善”是我们生存之道。3.”最佳团队”获胜。4.”创新”决定我们的未来。5.为”股东增值”而奋斗。人才的培育在danaher是不愧余力的。

读者b

这篇真好,我刚加入ge时,精益也刚开始。我们内部也有争论,比如以哪个为主,精益是不是应该融入六西格玛…. 我当时坚持是“精益和六西格玛”,是两套东西,不应该互插,而是知道什么时候用什么。学习丰田要学习丰田的精神内核,而不是简单的工具

丰田不需要“growth”是因为它只卖车,变化不大,丹家什么都卖。那时藤本教授总结了丰田卓越的三点:前两点是标准化和优化,第三点突破性的变革。

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