戴明管理14要点与丰田生产方式

1月12日在line群组中,老友张炯煜先生传来以下的观点,接下来几天,我学习了戴明管理14要点,发觉它与我熟悉的丰田生产方式有许多相同的论述,特将它整理出来,以分享读者。

张炯煜先生的观点:
tps和戴明十四要点。爱德华・戴明(w.edwards.deming)博士是世界著名的质量管理专家,他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。1950年,二战后美国政府派遣他协助日本工业复苏,他的教导对日本有很大的贡献。以戴明命名的《戴明质量奖》,至今仍是日本质量管理的最高荣誉。他80年代初回归美国,造成很大的风潮。他的著作“out of the crisis” 当时是洛阳纸贵!连我当时工作的工厂也开始采用 spc 质量管理方法。著名的戴明「管理14要点」从此被奉为真言。若仔细探讨这「管理14要点」的内容,可以发现它与tps的精神和做法是一致的。

戴明的「管理14要点」 内容:
1. create constancy of purpose for improving products and services.
为改善产品和服务创造恒久不变的目的,即要有竞争力,持续经营,以及提供就业机会。

2. adopt the new philosophy.
采用新哲学。我们处在一个由日本所创造的新经济时代,西方管理者必须迎接挑战,了解自己的责任,并领导转型。

3. cease dependence on inspection to achieve quality.
停止靠检查来达成质量。第一次就把产品做好,不再依赖大量的检验。

4. end the practice of awarding business on price alone, instead, minimize total cost by working with a single supplier.
废除只以价格得标的制度,以降低总成本的方法来取代,每项物料以单一供货商为原则,建立彼此之间忠实与信赖的长期关系

5. improve constantly and forever every process for planning, production and service.
持续不断地改善计划、生产与服务的系统,以改善质量与生产力,如此成本也会不断降低。

6. institute training on the job.
建立工作中培训的制度。训练必须重新解构。管理层必须接受彻底了解从进料到客户的训练。其中心问题是要了解「变异」。这里指的训练是管理者与员工的基础。

7. adopt and institute leadership.
建立领导力。管理者的工作不是督导,而是领导。管理的目的是帮助员工,让他表现得更好,更有效率的使用机器设备。以成果为重点的管观念(数字管理、目标管理、工作标准、符合规格、零缺点以及绩效评估等)必须革除,代之以领导。

8. drive out fear.
扫除恐惧。让人人都能有效地为公司工作。

9. break down barriers between staff areas.
破除间接部门的部门间藩篱。研发、设计、销售与生产人员必须团结合作,并事前发觉产品及服务所可能碰到的潜在问题。

10. eliminate slogans, exhortations and targets for the workforce.
消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水平的口号、训示及目标。这些东西只会造成反效果,因为造成低质量生产力的许多原因是「系统」的问题,而非员工所能控制。

11. eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals for management.
废除对员工的数量份额,与对管理人员的数值目标,代之以领导。要领导,就必须了解自己及部属的责任是什么?谁是顾客?如何能为顾客提供更好的服务?

12. remove barriers that rob people of pride for workmanship, and eliminate the annual rating or merit system.
排除那些不能让员工以技术为荣的障碍,管理者的职责,必须由仅重视数量改为重视质量,并取消对人员的年度评量或奖惩系统。

13. institute a vigorous program of education and self-improvement for everyone.
为每一个人建立一个有活力的自我教育与改善计划。

14. put everybody in the company to work accomplishing the transformation.
让公司里的每一个人(特别是管理当局)都致力于转型。这种转型是每一个人的工作。

我的學習:
参考了几本书,综观其内容,大都容易了解,但10-12的要点却与目前主流的做法相违,特别吸引了我的注意,比较我在丰田系统中的经验,其差异又不会那么大。

第10条:丰田也会提出口号、目标,但这会分解成全公司各部门要努力的课题,而非对系统改善无能为力的人。戴明先生认为若管理者要求的,是部属做不到的事情,结果反而产生了恐惧与不信任。
第11条:「生产管理板」是丰田对于现场最典型的数量份额的数值目标。但若仅止于此,这「生产管理板」很快的就会不见了。丰田将此管理板作为管理者、督导人员与现场之间沟通、改善的工具,而非对作业者的鞭策工具。从其名称就知道它是给谁使用的。登录者的责任是报告生产的实绩与异常,管理、督导者则进行管理异常的责任,确认异常的原因与思考如何对策。对策无效的问题则须上报继续改善,甚至因而启动较大范围的系统改善。第12条:年度评量或奖惩制度的目的为何?无非希望员工表现最佳。是否有更好的方法呢?管理者必须学习如何领导部属,他们必须先了解员工,开发员工潜能,学习运用统计方法,来判断谁需要特别的关注,学习如何帮助部属,让他们维持优良的工作成效,这是管理者与部属之间每天的活动,因此自然能提升整个公司的表现。我认为部属的评量中,至少有一半是管理者自身的评量。有人将这三条归纳为「人性管理,培养员工以专业技术为荣」,也许这正是大数据、互联网时代的盲点,值得我们继续研究与在实务上验证。
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