财务总监谈“业财融合”的四个抓手

近年来,业财融合的说法很是流行。业财融合就是在企业资源有限的前提下,财务和业务互相了解,互相支撑与服务,共同提升企业的整体效益。为了业务和财务的有效融合,我一直尝试了很多做法,但业务和财务的固有思维没有打破,我们就好像陷入一个漆黑的隧道,各类工具轮番使用,人员很忙碌,但方向在哪?如何有效协作?我们如何穿过隧道,迎来曙光呢?我苦思不得其解。接触丰田j成本论后,对我的思维冲击很大,也使我增强了信心,继续业财融合有了四个抓手:确定业财评价指标、全程参与组织实施、回归业务现场、聚力培育基层员工。

1. 确定一个业财融合的评价指标

被困在漆黑隧道里的我们,看不到光亮,没有穿越的方向,都在自己的岗位上忙碌着,制造现场的改善行为,似乎看不到财务报表的结果。财务和业务两个轨道不同评价指标,没有共同的语言。j成本论引入时间因素,二元成本变为三元成本即:数量*单价*时间。很关键的一点就是将存货占用时间作为改善的评价依据,我猛然醒悟:时间效率就是财务和业务的共同语言,存货周转速度就是业财融合的评价指标,是能够指引我们穿越漆黑隧道的努力方向。

2. 全程参与,组织实施

有了统一的业财融合评价指标,隧道里的我们就有了共同的方向,千方百计加快存货周转。这时候,单凭某一个部门单打独斗,还是无济于事。我与负责生产、销售等业务的领导,组成一个作战指挥中心,有组织的协调财务和业务行动,配置合适的资源,把大家的智慧都集中在如何消除物流、信息流断点,在无形中形成合力,一步步向着隧道前方的光亮掘进。为此,我们专门设立j成本“作战室”,把j成本项目改善过程数据及时显现出来,邀请公司领导定期察看数据、辅导进程、评价结果,修缮大家的方式方法,并及时给予鼓励与支持。现在回头看,这个实施做法很受用啊,受到领导鼓励的员工,干劲冲天。

3. 回归业务现场,多业务合作

在实施j成本的过程中,我更加清晰的意识到,利润来源于业务现场,我们的改善举措离不开现场,作财务管理者,必须深入现场,努力与更多的业务元素融合一体,调度多部门一起,亲临现场,集思广益,就地解决。例如我们在现场观察到,四分厂法兰零件在制品很多,一筐筐、一排排,严重阻碍物流顺畅。辅导中老师要求生产计划、物流管理、装配线长、质量管理等部门的人员都到现场,围绕问题,出谋划策,达成共识,立即行动,不到一个月时间,法兰零件在制品减少40%以上。

4. 聚力培育基层员工,持续推进

基层员工很伟大。我永远不会忘记,关于物品在库房摆放的货位问题,我们原有的管理坚持将物品存放货位固化到erp系统里,货位完全固定。这样,就出现有的货位空着,也不允许其他物品存放的问题。当我和物流干部在现场讨论物品先进先出的管理痼疾时,一旁的保管员提出了将货位完全柔性化的建议,取消erp系统里所谓固定的货位,一下子释放了我们的思想,在未来半年内,我们将消灭一个成品仓库。

在带领团队边学习边实践的过程中,我注意到最熟悉生产现场,最先发现问题的,能够提出有效改善建议,往往是日复一日重复工作的基层作业人员。我们在隧道里掘进的速度,很多程度上要取决于基层人员的智慧,用尽量简化并浅显易懂j成本论来培育员工,激发基层人员的学习热情,解决他们的后顾之忧,为他们实现自我、展现自我搭好舞台。只有基层员工每人每天都在自动自发改善,努力向着目标掘进,我们的业财融合才会真正地持续下去,我们才会更快的穿越业财融合的隧道,迎来心旷神怡的未来。

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