不見輿薪

 

 

 

 

明足以察秋毫之末,而不見輿薪1

從2014年起,與台南成功大學楊大和教授合作開設「精實管理」課程已經四年。當初開設本課程的目的,是藉由楊教授的理論與我的工廠實務,介紹同學們正確的精實生產概念,以點燃同學們學習精實的火苗,期待為企業界培養具有精實概念的新血輪。

為讓同學們能夠有效率地學習,從2016年3月起,我們導入了「磨課師、moocs線上教學2」,粉墨登場攝影棚也是我們的學習。今年是第二次活用moocs,的確有別於傳統的教學,我不必再重複講課,同學們自己思考、討論,發表、分享的時間多了,正如同精實生產所追求的,同學們增加附加價值,「學習、思考」的時間多了,moocs未嘗不是精實生產的活用。

另一特色是我要在短時間內介紹精實實務,同學們大都沒有精實活動的概念,要如何提示他們改善的重點呢?我所擔當課程的一半時間,是由同學們分組研討大野耐一先生的「豐田生產方式」,與原田武彥先生的「流的傳承」。另一半時間則是在工廠現場實地參觀改善活動與其結果。

12月9日的課程結束前,我提醒了他們本文的題目,「明足以察秋毫之末,而不見輿薪。」別被「目視化管理」的看板、行燈、管理板等混淆了,只要盯緊一味「庫存」就好了。

豐田生產方式所追求的是買進材料,以最短的時間製造完成交給顧客。想像一下工廠就像一條連結著材料到顧客的輸送帶。所以大野耐一會說豐田生產方式要追求流動製造。

那麼「目視化管理」有何問題呢?「目視化管理」的原意是用眼睛就可看出要做什麼–「看板」,哪裡出異常了–「行燈」,現狀有何異常–「管理板」,「是要能流動製造的工具」。

「明足以察秋毫之末,而不見輿薪。」是否也是我們「目視化管理」的實態呢?

既說「目視化管理」,怎麼會「看不見」最大的「浪費、不合理–庫存」呢?

常見延誤交期,為何又看不見同時存在的「庫存」呢?

既說產能不足,為何要在生產「庫存」呢?

既說供應商交貨來不及,為何要讓其交進會成為「庫存」的零件呢?甚至將其製造成「庫存」呢?

生產系統中諾大的「庫存」就是我所說的輿薪。也是豐田生產方式中所說的「製造過剩的浪費、不合理。」

當然會有許多理由來解釋為何需要庫存,但在豐田生產方式中,「製造過剩、庫存是最大浪費」的前提下,那些解釋庫存的理由是不是也不合理呢?例如:既然怕因換模而停機所以製造庫存,與庫存本身都是不合理,那麼為何不處理停機的不合理?而將因換模而停機的不合理當成庫存的理由呢?

這樣的選擇性改善,只做能做的,而非該做的,是否也是孟子回答齊宣王時所說的「是不為也,非不能也。」若昧於該做的事,滿足於現在的狀態與能力,則不會有正確的改善題目。「改善、創新」是源起於「看到」現狀中的不合理並採取行動。這並不難,「庫存」是最好的起點。

在山東某鋼鐵廠,經營・管理層經由試行,完全顛覆了以往對庫存的看法。結果從去年9月起,顧客(貨車)即等著取貨,鋼筋一下線即上車,庫存區幾乎一空。今年3月前生意不好,想盡辦法改善,只製造顧客要的,庫存一空,淡季中能小賺,讓人跌破眼鏡。3月迄今,供不應求,價格大好,仍然庫存一空。抓緊每個銷售機會,盈利迭創新高。

tps的方法已然公開,關鍵在於有多少人理解公司「為何」而營運?而非「如何」營運。這是既簡單(一句話可說清楚)又困難(難以堅持與貫徹全公司)的題目。tps不難,難在「不為,而非不能。」

注解:

 1 孟子 梁惠王章句 上,上圖的照片是山東鋼鐵廠原來的成品庫存區。 磨課師(massive open online courses, moocs)是最近國內外大學興起的大規模免費線上開放式課程,以5至10分鐘小單元的分段影片課程,在段落間配合即時線上討論與回饋、線上同儕合作學習與討論、虛擬線上實驗及線上練習與評量的課程,學生可以依自己學習的速度安排學習進度。有些磨課師(moocs)線上學習平台會給予通過評量者學習證書。
讀 者 回 饋楊大和:供不應求時,應該沒有存貨,但就一般的案例而言,放眼看去多時存貨仍然高疊!真是矛盾,就出自於做自己方便做的事,而非應該做的事。邱隆盛:依客戶需求,順序而有節奏的生產,系統內儘量維持最少的庫存,讓問題自動浮現,造就不得不改善的環境。目視化管理自然成形。洪郁修:「選擇性改善」是因為改善需要流汗,需要體力。可以理解大部分員工不想流汗與安於現狀的心態, 但是面對大環境變動迅速之下, 改變、改善已是企業生存的首要之務。高武靖:經營事業的原則,是先有客戶再有製造(需求導向),非先有製造再有客戶(製造導向),所謂改善,是讓大家更接近顧客,更有經營精神。

 

分享至:

如有反馈,请邮件联系电子游戏产品: